УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

1.Система управления персоналом: понятия, цель, субъект, объект. Задачи службы управления.

2.Принципы управления персоналом.

3.Трудовой потенциал персонала: характеристики, принципы и методы развития.

4.Методы управления персоналом.

5.Кадровая политика: понятие, разновидности, цели, структура, принципы и типы.

6.Стратегии управления персоналом организации: понятие, направления.

7.Кадровое планирование в организации: сущность, содержание, задачи. Стадии процесса кадрового планирования.

8.Сравнительная характеристика японской, американской и российской стратегии управления персоналом.

9.Трудовая адаптация персонала: понятие, виды, этапы процесса адаптации.

10.Наём (внутренние и внешние источники найма), отбор персонала (основные критерии и методы отбора) в организацию.

11.Деловая оценка персонала: понятие, цели, виды. Показатели деловой оценки персонала, их классификация.

12.Аттестация персонала: сущность, цели, виды, этапы.

13.Текучесть кадров: виды, мотивы, причины, последствия.

14.Карьера: понятие и модели, виды, личностные ориентации.

15.Кадровый резерв: понятие, виды, принципы формирования и этапы работы.

 

1. Система управления персоналом: понятия, цель, субъект, объект. Задачи службы управления.

Любое промышленное предприятие, будучи целостной производственно-хозяйственной системой, в то же время состоит из двух подсистем: производственной и управляющей. Производственная подсистема включает в себя коллективы рабочих, которые на определенном технологическом оборудовании ведут производственные процессы по преобразованию предметов труда (сырья, материалов, полуфабрикатов) в продукты труда, или готовую продукцию (средства производства, товары народного потребления, продукты питания и т.д.). Управляющая подсистема, или аппарат управления предприятия, осуществляет управление производственной подсистемой, то есть целенаправленное воздействие на коллективы людей с целью организации и координации их деятельности в процессе совместного труда.

Хотя элементы управления внутренне присущи любому процессу труда, лишь на определенной ступени развития производства управление выделяется в самостоятельную функцию, самостоятельный вид деятельности. Первоначально необходимость в управлении возникла с появлением разделения труда, что потребовало кооперирования деятельности специализированных исполнителей. Еще при простой кооперации в мануфактурном производстве выделилась особая функция управления, направленная на координацию трудовых усилий работников, занятых совместной деятельностью. С развитием производства и экономических связей в обществе управление усложнилось и стало организующим началом в развитии общественного производства.

В результате сейчас на предприятии одна часть работников занимается непосредственным трудом по производству материальных благ, другая – управлением. Между этими двумя группами людей возникают определенные отношения, которые могут быть охарактеризованы как отношения между субъектом и объектом управления в процессе производственно-кооперированного труда.

Объект управления – это отдельный работник или некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Субъект управления – это органы управления всех уровней по отношению к своим объектам, а также руководители всех рангов по отношению к своим подчиненным.

При этом коллективы предприятия и их структурных подразделений представляют собой единство двух подсистем: управляющей и управляемой (субъекта и объекта управления). И что особенно важно для изучаемого предмета, в строгом смысле слова, между субъектом и объектом управления нет абсолютных граней: управляющая подсистема будучи субъектом управления по отношению к тому или иному объекту нижестоящего уровня, сама, в свою очередь, является объектом управления другого субъекта вышестоящего уровня.

Так, применительно к предприятию управляющей подсистемой является аппарат заводоуправления, управляемой – цехи; в то же время на более низком уровне в цехах управляющая подсистема – это цеховой аппарат во главе с начальником цеха, а управляемая – производственные участки; еще ниже, на уровне участка, управляющую подсистему представляет мастер, управляемую – рабочие данного участка. Причем, на каждом из указанных уровней управления объектами управления являются люди.

Что касается рабочих, подчиненных мастеру и закрепленных за определенными рабочими местами на участке, то они осуществляют другой вид управления – управление средствами труда (машинами, станками, оборудованием), или управление вещами. Таким образом, на предприятии различают два вида управления – управление людьми (работниками) и управление средствами труда (вещами). Рабочий, управляя средствами труда, представляет собой процесс производства – производственную управляемую подсистему. Он не может относиться к управляющей подсистеме хотя бы потому, что к управляющей подсистеме относится только управление людьми. Другими словами, управление производственной подсистемой – это управление работниками, которые, в свою очередь, управляют средствами труда.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которого являются люди, коллективы работников, получил название управление персоналом. Сложность современного производства и многоступенчатость структуры управления приводят к тому, что отношения управления персоналом подразделяются на следующие организационные виды:

1. Отношения между управляющей и управляемой системами, т.е. между субъектом непосредственного управления и объектом непосредственного производства.

2. Отношения управления внутри самой управляющей системы:

между ступенями управления (например, между аппаратами управ­ления участков, цехов и предприятия), т.е. вертикальные связи;

между звеньями управления каждой ступени (например, между аппаратами управления различных цехов, между отделами заводоуправ­ления), т.е. горизонтальные связи;

между одноименными, функциональными звеньями управления на разных ступенях управляющей системы (например, отношения между планово-экономическим отделом завода и планово-экономическим бюро цеха).

3. Отношения между руководителями и подчиненными в каждом звене управления.

4. Отношения между руководителями различных звеньев одного уровня и отношения между подчиненными – отношения координации.

По числу организационных связей отношения управления подразделяются на простые (например начальник ОТиЗ – инженер того же отдела) и сложные (начальник ОТиЗ – нормировщик цеха). Во втором случае многие вопросы решаются уже не путем простой связи, а через руководство цеха.

По характеру связей отношения управления можно подразделить на линейные, функциональные и смешанные; по времени существования – на постоянные и временные; по направлению и степени воздействия – на непосредственные и косвенные. Непосредственные отношения имеют преимущественно характер подчинения и выражены в форме приказа или указания, косвенные – в форме совета, консультации, информации и т.д.

До последнего времени какая-либо упорядоченная система управления персоналом на наших предприятиях отсутствовала, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива, в которой большую часть работ по управлению персоналом выполняли линейные и функциональные руководители. Схема сложившейся системы управления персоналом на предприятиях приведена на рис. 3.

Совсем недавно понятие «управление» вообще трактовалось как административное или линейное руководство, т.к. основной объем работ по управлению кадрами действительно брали на себя линейные руководители всех уровней. Однако само по себе это явление не должно подвергаться критике, поскольку тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большего объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива.

Негативная сторона этого явления для отечественной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в работе.

Цели и задачи системы управления персоналом. Всю совокупность целей предприятия можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.д.);социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

 

 

2. Принципы управления персоналом.

Принципы управления как основополагающие идеи управленческой деятельности непосредственно вытекают из законов и закономерностей управления и отражают объективную реальность, существующую независимо от сознания человека. В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений и по поводу содержания основных принципов управления. Классификация принципов основывается на отражении каждым из них различных сторон отношений управления и соответствует общим целям повышения эффективности производства и социального развития коллектива.

Основные принципы управления

Принцип оптимального сочетания централизации в управлении означает передачу ответственности за решение конкретных задач и необходимых для этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на служебной лестнице. Эта практика позволяет снизить напряжение в труде работников, ускорить профессиональный рост сотрудников, усилить творческое начало в работе, существенно сократить время, необходимое для своевременной реакции на возмущающие факторы в работе. Передача части ответственности ведет к увеличению объема работы и большему риску для человека, принимающего ее. Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного вознаграждения. Сочетание централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования принципа единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разных уровней, а также персональную ответственность исполнителей за выполнение конкретных решений. Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение и планируемые во времени социально-экономичес­кие преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы управленческие действия в отношении персонала осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Научная обоснованность управления персоналом означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу. Суть принципа плановости состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием (в виде текущих и перспективных планов) пронизаны все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач. Это важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда. Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те, в свою очередь, подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления. Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе персонала непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса. Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу. Одним из важнейших принципов современного управления является демократизация управления – участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; совместные денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений.

 

3. Трудовой потенциал персонала: характеристики, принципы и методы развития.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.
Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный.

Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.
Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

* функциональная, временная и пространственная структура;

* оценка с позиции человеческих ресурсов;

* оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на две группы: 1) параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия:
половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.;

2) параметры производственных компонентов трудового потенциала:

профессионально-квалификационная структура,

повышение и обновление профессионального уровня,

творческая активность.

Некоторые исследователи выделяют в трудовом потенциале две его стороны: производственно-квалификационную и психологическую.

Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.

Итак, в оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.
Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:
- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
- количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:
- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);
- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).
Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.

В качестве обобщающего показателя для количественной оценки трудового потенциала через рабочее время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения коллектива предприятия (особенно, если его кадровая политика длительное время была ориентирована на стабилизацию коллектива).
Имеются рекомендации, согласно которым при количественной характеристике трудового потенциала целесообразно отражать не только массу отработанного (или возможного к отработке) рабочего времени, но и учитывать квалификационную структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты, а еще лучше - через коэффициенты редукции труда, с помощью которых представляется возможным привести сложный труд к простому).

Для оценки трудового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Трудовой потенциал предприятия в целом определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности (в результате в одном коллективе такой оценкой будет, например, показатель 0,85, в другом - 0,95). Подобный метод оценки трудового потенциала был реализован и применительно к населению республики [6]. В основе расчета лежали специально рассчитанные коэффициенты, характеризующие отношение производительности труда каждой половозрастной группы к среднему уровню.

Однако данный метод полезен при значительных сдвигах в половозрастной структуре работников, что на уровне предприятия за небольшой период времени (1 - 5 лет) встречается редко.

 

4. Методы управления персоналом.

Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Существует несколько подходов и классификаций методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы:

– организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

– экономические, обусловленные экономическими стимулами;

– социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы управления. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-админи­стративного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-администра­тивных и экономических методов. Причем административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательств.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

– обязательные предписания (приказ, запрет и т.д.);

– согласительные действия (консультация, разрешение компромисса и т.д.);

– рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.д.).

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это не выгодно исполнителю. По существу, организационно-административные методы – это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Экономические методы управления. Им отводится центральное место, и это обусловлено тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказа, директивы, указания), сколько экономическим стимулированием. Используя личную экономическую заинтересованность персонала, можно добиться поставленных целей.

Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые помогают выполнять напряженные плановые задания.

Социально-психологические методы управления. Результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и др.). Приемы и способы социально-психологичес­кого воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование и т.д.

 

 

5. Кадровая политика: понятие, разновидности, цели, структура, принципы и типы.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (ценности и убеждения, разделяемые работниками, нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия). Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения нормативных актов и действующего законодательства. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, которая базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанное с этим непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в подобной ситуации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

 

6. Стратегии управления персоналом организации: понятие, направления.

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений становится невозможным без разработки и реализации кадровой стратегии предприятия.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления проектной компетенции персонала, необходимой для реализации общей стратегии развития предприятия, и фактического состояния человеческих ресурсов на предприятии, определения несоответствия между ними. При этом нужно определить приоритеты, на которых в первую очередь следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Выбранные направления разработки кадровой стратегии должны быть основаны на стратегии развития предприятия и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.

В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Сторонники другого направления предлагают использование простых методов, что сопровождается наиболее низкими издержками.

Вместе с тем сложность планирования на длительную перспективу сопряжена еще и с трудностью прогнозирования поведения людей. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска, рассматривать возможные альтернативы.

Кадровое планирование состоит из нескольких этапов:

определение главных задач планирования исходя из основных целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую качественную и количественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте в надлежащее время;

разработка кадровой стратегии предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы определить возможность должностного и профессионального продвижения работников предприятия, установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника;

определение конкретных целей для каждого сотрудника и уточнение принципов работы внутри предприятия. Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте.

Разработка стратегии управления персоналом во многом сходна с разработкой стратегии развития фирмы в целом и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. При этом используются одновременно два подхода: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Эти методы имеют свои недостатки, но при совместном применении дополняют друг друга.

Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством («сверху-вниз»), определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня, а они – для следующего и т.д. Но при таком подходе может возникнуть проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов. В случае применения стратегии «с