Стратегические аспекты лидирующих компаний в снабжении

Элемент стратегии снабжения	Ключевой драйвер	Практика лидирующих компаний
Согласованность стратегических решений в цепи поставок	Стратегическое партнерство с поставщиками:	· Поставщик в стратегическом планировании клиента; · Поставщики рассматриваются как продолжение внутреннего бизнеса; · Взаимное уважение способствует свободному обмену идеями, что гарантирует достижение успеха.
Глобальное воздействие:	· Зрелая глобальная база поставщиков способствует стабильности показателей функционирования и достижению требуемого уровня качества в масштабах всей цепи поставок; · Другие функции выполняются глобально и способствуют более полной координации.
Участие в разработке продукции:	Поставщики эффективно участвуют в разработке компонентов, предоставляя для этого необходимые инженерные ресурсы, помогающие сокращать продолжительность циклов разработки и повышать степень инновационности продуктов.
Согласование бизнес-стратегий:	· Действия в рамках снабжения гармонизированы с бизнес-стратегиями; · Компетенции, получаемые через партнерство с поставщиками, способствуют созданию новых стратегий и предоставляют бизнесу дополнительные возможности для роста.
Ценность, добавляемая поставщиком:	Большая часть, а иногда и все не ключевые для бизнеса виды деятельности передаются на аутсорсинг поставщикам высокого класса, благодаря чему компания (и ее активы) освобождается от второстепенных функций и занимается только ключевыми компетенциями.
Скоординированные процессы	\огласованность стратегических решений в цепи поставоккорпоративной стратегиидоставки ресурсов и организации процессов), а такжеГлубина и масштабы контрактных взаимоотношений:	· Благодаря интеграции процессов поставщика с процессами заказчика, заказ на закупку размещать не обязательно; · Широко применяются стратегические карты закупок; · Условия взаимоотношений могут предусматривать использование технологии постоянного совершенствования.
Анализ рынка:	· Осуществляется бизнес-аналитика, скрининг данных и управление в режиме реального времени.
Стыковка процессов с поставщиками:	· Стратегические партнеры-поставщики управляют отдельными процессами заказчика, что является важной частью бизнес-модели. · Поставщики получают оплату на основе оказанных услуг, а не объема отгруженных материалов.
Технология пополнения запасов, управляемых поставщиком (VMI):	· Поставщик полностью интегрирован в производственный процесс и при этом владеет и управляет всеми запасами.
Информационная поддержка снабжения	Использование информационных систем ERP-класса как рычага:	· ERP-системы, применяемые в глобальном масштабе, позволяют получать все данные и осуществлять измерения однообразно и обеспечивать поддержку принимаемых решений; · Для стыковки ERP с системами поставщиков применяются интернет-технологии.
Эффективный обмен данными с документами:	· Использование прикладных информационных и интернет-технологий; · Поставщики имеют доступ к планам внутреннего спроса и производства, благодаря этому корректируют свое производство и с учетом этого занимаются пополнением запасов.
Е-коммерция\Е-снабжение	· Для стыковки внутренней EPR потребителя с EPR применяется промежуточное программное обеспечение · Для закупки материалов, по которым возникает дефицит, применяются электронные торговые площадки
SCM-планирование	Проводится совместное планирование работы цепей поставок в режиме реального времени, используя для этого промежуточное программное обеспечение

 

 

Стратегия снабжения включает:

• Стратегический сорсинг – поиск ресурсов и поиск поставщиков;

• Стратегическое планирование поставок;

• Управление рисками.

• Организационную структуру, которая объединяет все эти три фигни, которые написаны выше.

• Далее вниз квадратик и из него стрелочка в организационную структуру, это информационные технологии.

 

Назначение толпы людей выполнять разные функции, обозначение юридических лиц, участвующих в этом, и все связываются с помощью технологий.

 

Стратегия снабжения включает: стратегический сорсинг – поиск ресурсов и поиск поставщиков; стратегическое планирование поставок; управление рисками, организационную структуру, которая объединяет все эти три фигни, которые написаны выше.

Логистические стратегии в действии

1. "Нестле Фуд". Корпорация Societe pour I'Exportation des Produits Nestle S.A.представлена на российском рынке с 1996 г. Основной профиль компании «Нестле Фуд» — это производство и продажа продуктов питания.

Сегодня «Нестле Фуд» (далее Компания) является лидером российского рынка кофе, рынка шоколадных изделий и детского питания. Также Компания проявляет большую активность в сфере производства мороженого и бульонных кубиков. Многолетний успех Компании на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов. В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие в России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта. Компания владеет контрольными пакетами акций 7 фабрик по производству различных продуктов питания.

Для управления логистикой Компания использует дивизиональную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечить эффективное руководство логистической деятельностью Компании и предусматривает функциональное разделение управленческого труда в структурных подразделениях и интеграцию логистического процесса в пределах всей Компании.

Корпоративная стратегия Компании заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций в производство и логистику. В рамках этой стратегии Компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты.

Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:

• стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;
• развитие проектов выпуска новой продукции;
• применение современных производственных и информационных технологий;
• применение современных методов планирования и управления.

Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, разработка предложений по выпуску новых товаров, управление ассортиментом выпускаемой продукции, формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.

Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются: постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

Для поддержки производства Компания применяет логистическую концепцию/систему ERP, которая рассматривается как эффективный инструмент планирования и реализации стратегических целей компании в логистике, маркетинге, производстве, финансах.

Компания имеет разветвленную систему складского хозяйства, она использует только крупные региональные или национальные склады, находящиеся в основном в непосредственной близости от производителей продукции. Главная задача склада — накопление сбалансированного ассортимента продукции для удовлетворения потребительского спроса.

Дистрибьюция продукции 7 фабрик осуществляется только через головной московский офис и через региональные представительства Компании. Дистрибьюция является неотъемлемой частью логистической системы Компании, обеспечивающей наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Дистрибьюция охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировку, складирование и др.

Поставщики, услугами которых пользуется Компания, обеспечивают производственные подразделения комплектующими изделиями, полуфабрикатами, запасными частями, сырьем, материалами, рабочей силой, топливом и энергией, различного рода услугами, необходимыми для организации производства и дистрибьюции продукции.

Основная логистическая стратегия Компании — стратегия ECR (немедленного реагирования на потребности рынка).

Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в Компании используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики.

Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками, транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибьюцией. Современные логистические технологии, применяемые Компанией, обеспечивают своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных логистических подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли. Логистика Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, оптовыми фирмами и т.д. Для этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение SCM — «Управление цепями поставок». Тщательная разработка логистических операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение обеспечивают высококачественное проведение всех логистических операций, способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

Компания использует несколько информационных систем: ЕМЕ и Opal (системы складского и производственного учета продукции), которые используются на каждом складе и производстве. Объединяет эти программы операционная система учета NEZUM (разработка «Нестле»), которая служит для координации поставок, производства и распределения. К примеру, система координации цепей поставок заключается в разбиении физических потоков на независимые периоды транспортировки и складирования, подготовке информации о фазе и состоянии потока в реальном масштабе времени. Благодаря периодической модернизации данных систем Компании удается постоянно улучшать управление постоянно усложняющимися логистическими процессами и повышать эффективность бизнеса.

38. Организация закупочной деятельности.

Закупочная деятельность- это операционный ресурс, с помощью которого предметы снабжения трансформируются в готовую продукцию, удовлетворяющую запросы конечных потребителей, поэтому ее нужно оценивать с позиций управления добавленной ценностью в цепи поставок.

Залогом успешного выполнения закупочной деятельности является соблюдение следующих принципов закупочной логистики.

1. Принцип «точно в срок» – сроки закупки сырья и комплектующих изделий должны быть строго обоснованны и соблюдены.

2. Принцип минимизации материальных запасов – должно быть установлено точное соответствие между количеством поставок и потребностями в них.

3. Принцип обеспечения гарантий – соблюдение требований к качеству сырья и закупаемым изделиям.

4. Принцип оптимальной стоимости - цена закупок должна быть минимальной, но достаточной для обеспечения необходимого уровня качества выпускаемой продукции.

Любые отклонения по срокам, стоимости, количеству и качеству поставок влекут за собой дополнительные издержки, сбои в производственной деятельности, штрафные санкции, упущенную выгоду, потерю имиджа и прочие негативные последствия.

Функции управления закупками:

• Сбор и обработка заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги;

• Планирование потребности в предметах снабжения;

• Управление процедурами заказов;

• Определение и корректировка условий договоров, контрактов на закупку.

• Логистическая поддержка закупаемой продукции;

• Получение закупаемой продукции и входной контроль ее качества;

• Хранение и грузопереработка предметов снабжения в складской системе («на выход») компании.

• Управление запасами предметов снабжения в логистических каналах закупок;

• Подготовка документов для оплаты предметов снабжения и услуг, расчеты с поставщиками;

• Участие в претензионной работе в части нарушения количества, качества и сроков поставок предметов снабжения.

 

Задачи, стоящие перед подразделением закупки:

• Приобретение предметов снабжения по наиболее выгодным ценам;

• Поддержание оптимального размера запасов закупаемой продукции;

• Контроль качества закупаемых предметов снабжения в соответствии со стандартами (сертификатами);

• Стабильное выполнение графиков доставки, сохранность груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, выдерживания номенклатуры и объемов заказа.

 

Закупочная деятельность как процесс:

Получение заявок;

↓

Получение коммерческих предложений и квот;

↓

Заключение договоров с поставщиками;

↓

Размещение заказа;

↓

Получение предметов снабжения;

↓

Расчеты с поставщиками;

↓

Обратная связь и претензионная работа.

 

Аспекты организации управления закупками: Функциональная область деятельности компании; Процесс; Часть управления цепями поставок, цепью добавленной стоимости; Часть снабжения; Часть управления внешними ресурсами компании; Профессии и область знаний.