Переход к стадии оценки

1. Переход к стадии оценки.

2. Анализ достижимости запланированных бизнес-выгод.

3. Оценка реализуемости проектного расписания.

4. Оценка доступности и загрузки человеческих ресурсов.

5. Оценка организационной готовности.

Как известно, стоимость исправления ошибок из-за неточностей, в том числе в планировании проекта, в десятки раз превышает затраты на подготовку детальных, согласованных и выверенных проектных планов. Завершение этапа планирования стадии рекомендуется производить только после того, как будет произведена проверка проекта в соответствии с приведенными в табл. 8.1 пунктами.

 

Таблица 8.1. Проверочный список для этапа планирования
Аспект	Показатели
Участники проекта	· Цель проекта четко сформулирована [спонсором] перед командой проекта и отражена в ключевых документах проекта: устав, описание содержания. · Проектная команда поняла и приняла цель проекта. · Члены проектной команды понимают, каким образом реализуемый проект связан с основной деятельностью и стратегией компании заказчика. · Каждый член проектной команды имеет ясное представление о своей роли и месте в проекте. · Субподрядчики и сотрудники, работающие менее 100% их рабочего времени, понимают свой вклад в проект и дали согласие работать в соответствие разработанными правилами. · Руководители функциональных подразделений, выделяющие сотрудников для участия в проекте, имеют представление о проектных задачах, стоящих перед их подчиненными, и готовы оказывать содействие своим сотрудникам на протяжении всего проекта. · Представители клиента учтены в коммуникационном плане проекта и приняли условие проведения регулярных информационных встреч по статусу и другим вопросам проекта
Процессы и процедуры проекта	· В плане управления проектом присутствуют базовое расписание и базовый план по стоимости проекта. · План управления проектом содержит информацию о всех проектных работах, об ответственных за эту работу и доступен всем членам проектной группы. · Предусмотрена процедура отслеживания исполнения расписания проекта для каждого члена проектной команды. · Внедрен процесс интегрированного управления изменениями. · Внедрена процедура ведения журнала рисков. Сам журнал рисков доступен для заполнения всем членам проектной команды. · План управления конфигурацией проектом точно определяет размещение всей проектной документации, используемые сокращения и принятые наименования, а также предусматривает процедуру управления версионностью документов. · Руководство компании удовлетворено предложенным форматом проектных отчетов и установленной периодичностью их предоставления. · Установлено и согласовано расписание проведения отчетных встреч по проекту с участием всех членов проектной команды
Команда проекта	· В командах установлены базовые правила поведения в проекте: внутренняя этика, обращение к коллегам, дресс-код. · Каждый член команды четко знает свои обязанности и полномочия, а также обязанности и полномочия своих ближайших коллег по проекту. · Каждый член проектной команды имеет представление о профессиональном и проектном опыте своих коллег по проекту. · В базовом расписании и базовом плане по стоимости проекта выделены ресурсы на проведение командообразующих мероприятий и налаживание внутренних коммуникаций проекта

 

На этапе "Оценка" стадии "Планирование проекта" ЖЦ ИС необходимо произвести оценку реализуемости проекта с тем, чтобы принять решение о дальнейшем развитии проекта с учетом имеющихся ограничений, выделенных и подтвержденных ресурсов. При этом оценку реализуемости не стоит путать с ТЭО проекта, или бизнес-кейсом. В отличие от бизнес-кейса, оценка реализуемости направлена на идентификацию факторов, которые определяют, будет ли ИТ-проект успешным или он обречен на неудачу; таким образом, оценка реализуемости является основанием для дальнейшего развития проекта.

Работы по оценке реализуемости, часто называемой в англоязычной литературе feasibility study, имеют определенную стоимость и требуют дополнительных ресурсов, но инвестирование этих ресурсов может обезопасить компании от траты времени и ресурсов на заведомо невыполнимые проекты.

Оценка реализуемости направлена на анализ всех аспектов ИТ-проекта, которые могут значительно повлиять на его успех или неудачу, по итогам проведенного анализа дается оценка перспективы реализации этого проекта. Ниже мы перейдем к рассмотрению аспектов оценки реализуемости проекта.

Анализ достижимости запланированных бизнес-выгод

Данный анализ призван ответить на вопрос, будут ли и каким образом будут реализованы предполагаемые выгоды, указанные в ТЭО проекта. При этом для их реализации всегда необходимо привлекать высшее и среднее руководство компании в число сторонников проекта, т.к. практика показывает (см. критические факторы успеха), что без участия руководства среднего и высшего звена проект внедрения ИС, как правило, оказывается неуспешным. Для структурирования результатов произведенных изысканий по итогам анализа выгод рекомендуется использовать следующий шаблон (см. табл. 8.2 ), позволяющий комплексно документировать информацию о каждой из выгод.

 

Таблица 8.2. Форма анализа ТЭО
Функциональная область/Процесс/ /Подпроцесс	Драйвер для ROI-модели	Фактор воздействия в результате реализации проекта и реорганизации бизнес-процессов	Оценка степени воздействия	Срок реализации

Gap-анализ ( «GAP-анализ» — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели. )

Функциональные и технические требования должны быть соотнесены с функциональными и техническими характеристиками внедряемой системы. С его помощью может быть продемонстрирована возможность использования конкретного продукта, обеспечивающего требуемую функциональность. В качестве инструмента для реализации обозначенной цели можно также использовать "домик качества", описанный в разделе формирования требований проекта.