формирование бюджетов1. Началом формирования всех видов бюджетов является бюджетное уведомление,рассылаемое по электронной почте всем руководителям центров финансовой ответственности за 5 дней до срока представления бюджетных заявок. 2. Руководители центров ответственности представляют бюджетные заявки в рамках месячного бюджета не позднее 10-го числа месяца, предшествующего началу бюджетного периода. 3. Руководители центров ответственности формируют бюджетные показатели по статьям, непосредственно к ним относящимся. 4. Сформированные бюджетные показатели заносятся в бюджетные заявки, подписываются руководителями центров ответственности и предоставляются руководству компании не позднее 10-го числа с полными расшифровками по каждой статье бюджета (образец на рис. 2). 5. Руководство, получив бюджетные заявки с расшифровками, проверяет их на предмет соответствия: — тем показателям, которые закреплены за данным центром; — бюджетным заданиям, контрольным и подобным показателям, определяемым руководством в отношении той или иной статьи (группы статей) доходов и расходов.Кроме того, проверке по существу подвергается каждый факт существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода. 6. В случае выявления несоответствий руководство компании направляет руководителям соответствующих центров предложения по устранению указанных несоответствий. Руководители в однодневный срок представляют скорректированные бюджетные заявки. 7. После окончательного получения заявок финансовый директор / главный бухгалтер составляет сводный бюджет (образец на рис. 3) и представляет руководству компании в рамках месячного бюджета не менее чем за 7 дней до начала периода. 8. Руководство компании: — утверждает представленный проект бюджета без изменений. В этом случае финансовый директор рассылает руководителям ЦФО уведомление о факте утверждения представленных ими показателей; — утверждает представленный проект бюджета с изменениями (корректировками отдельных статей). В этом случае финансовый директор уведомляет руководителей ЦФО, чьи статьи изменены, о фактической величине вновь утвержденных статей; — направляет бюджет на доработку с указанием новых сроков представления его проекта. В этом случае финансовый директор организует бюджетный процесс в соответствии с настоящим регламентом. 9. Если в начале очередного календарного месяца центр финансовой ответственности не имеет утвержденного руководством компании бюджета, то выбытие и поступление средств осуществляется понедельно, исходя из одной четвертой от соответствующих сумм предыдущего месяца. 61 Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей. Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов: Прогноза отчета прибылей и убытков; Прогноза отчета о движении денежных средств; Прогноза балансового отчета Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части: 1)Операционный бюджет состоит из: Бюджета реализации, Бюджет производства, Бюджета производственных запасов, Бюджета прямых затрат на материалы, Бюджета общепроизводственных расходов, Бюджета прямых затрат на оплату труда, Бюджета коммерческих расходов, Бюджета общехозяйственных расходов, Бюджета прибылей и убытков 2)Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет состоит из: Инвестиционного бюджета, Плана денежных потоков, Прогнозного баланс Процесс планирования следует начинать с плана продаж. Остальные планы должны строиться на базе этого плана и с учетом достижения запланированных стратегических показателей. 3)Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт. Составленные производственные бюджеты позволяют сформировать бюджет прибылей и убытков, который дает возможность оценить общую прибыльность предприятия. С его помощью и с учетом других бюджетов можно принимать управленческие решения в условиях ограниченности ресурсов, с тем, какую продукцию выгоднее производить.После формирования бюджета прибылей и убытков проводится оценка планируемых к достижению финансовых результатов и их сравнение с целями предприятия, на стратегическом и оперативном уровнях.После оценки степени достижения целей в случае необходимости производят корректировку операционных бюджетов.Если планируемые результаты удовлетворяют целевым ориентирам, то приступают к бюджетированию денежных средств. План денежных потоков позволяет судить об избытке или дефиците финансовых средств в результате реализации планов. При отрицательном значении Cash-Flowпроводят ревизию планов. При бюджетировании денежных средств выявляется возможность или невозможность профинансировать деятельность по достижению планируемого финансового результата и платежеспособность в бюджетируемом периоде. Следовательно, бюджетирование является тем инструментом, с помощью которого происходит координация всех центров производственной деятельности предприятия.
|
