Методические рекомендации по подготовке и защите выпускной квалификационной (дипломной) работы

Під методами менеджменту розуміють сукупність прийомів і способів впливу на об`єкт управління для досягнення поставлених організацією цілей.

Всі методи менеджменту можна розбити на 4 групи:

Ø Організаційно-адміністративні

Ø Економічні

Ø Соціальні

Ø Психологічні

До організаційно-адміністративних методів відносяться:

· пряма адміністративна вказівка;

· дисципліна;

· норми;

· стягнення;

· заохочення.

 

Ці методи базуються на відносинах влади і підпорядкування. Ефективне адміністрування передбачає чітке визначення функцій, структури, прав і обов`язків, положення про підрозділи організації, трудову дисципліну, компетенцію керівників і фахівців.

На практиці адміністративні методи реалізуються у вигляді конкретних безваріантних завдань виконавцям, які мають мінімальну самостійність при виконанні цих завдань. Невиконання розпоряджень тягне за собою певне стягнення (покарання).

Адміністративні методи ще називають методами владної мотивації. Вони орієнтовані на прямий примус людей до певної поведінки і досягнення заданої результативності, заохочують старанність. Між тим, враховуючи особливості ринкової економіки та зміст сучасних принципів менеджменту, слід орієнтувати працівників на безмежне зростання результативності та ініціативу. Адміністративні методи цю ініціативу сковують, і в цьому виявляється їх обмежений характер.

 

Економічні методи в умови ринку відіграють особливу роль. Вони, на відміну від адміністративних, передбачають непрямий вплив на об`єкт управління та базуються на безпосередній залежності матеріальної забезпеченості людини від результатів її діяльності. Їх конкретними формами є:

· госпрозрахунок;

· ціноутворення;

· фінансування;

· надання економічної самостійності в розпорядженні фондами, прибутком, заробітною платою.

Однак у використанні економічних методів існує безліч проблем. Як правило, переважають матеріальні заохочення і штрафні санкції. Але матеріальне стимулювання у вигляді премій не завжди відповідає особистому внеску працівника, так як фонди обмежені і розподіл премій часто відбувається згідно окладу.

В даний час відсутня наукова і апробована методика визначення стимулів в залежності від характеру, обсягів, складності праці працівників, а також зіставлення стимулів працівників різних категорій. Грошові штрафні санкції у вигляді зниження премій часто не охоплюють найважливіших кадрових аспектів, які безпосередньо впливають на результати праці. Маються на увазі погіршення психологічного клімату колективу, низький рівень професіоналізму, непродумані кадрові переміщення.

Розглянемо детальніше соціальні методи. Здібності людей найбільш повно можуть реалізуватися, а продуктивність їх праці різко підвищиться, якщо створено виробничий колектив, де існує творча обстановка, здоровий соціально-психологічний клімат, взаємодопомога, підпорядкування встановленому порядку.

Використання соціальних методів означає:

створення рівних можливостей для всіх членів колективу (незалежно від їх посади та інших заслуг) при отриманні різних соціальних благ;

організацію і проведення соціального планування і регулювання, спрямованих на поліпшення умов праці і відпочинку членів трудового колективу, підвищення їх виробничої активності.

Конкретно це відбувається через обмін досвідом, розповсюдження починів, новаторство, виховання, переконання, проведення різних свят, урочистих вечорів, конкурсів і т.д.

 

Найбільш складні за своїм змістом психологічні методи управління. Вони засновані на глибокому пізнанні психологічної природи людини, структури її потреб. Тут без допомоги науки керівникові не обійтися, бо закони поведінки людини приховані від безпосереднього спостереження. Щоб застосовувати ці методи, треба знати психологічні особливості окремих працівників, соціально-психологічні особливості окремих груп і колективів.

Найважливіші з психологічних методів:

· психологічного спонукання (мотивації);

· професійного відбору;

· орієнтації;

· навчання.

Реалізація цих методів полягає в періодичній оцінці професійної придатності, психологічного клімату і задоволеності працею в колективі, у вихованні, персональному психологічному консультуванні працівників і багато в чому іншому.

Важливим є не тільки ефективне використання того чи іншого методу, а їх узгодження між собою, комплексне використання всіх груп методів.

41. Стилі керівництва та їх характеристика

Стиль керівн́ицтва — сукупність засобів впливу керівника на підлеглих, яка обумовлена специфікою завдань, поставлених перед підприємством, взаємовідносинами керівника з підлеглими, обсягом його посадових повноважень, особовими якостями всіх членів колективу.

Під стилем розуміється манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що дозволяє вплинути на них і змусити робити те, що в цей час потрібно. Існують дві основні стильові шкали: шкала влади (від повної демократії до абсолютної автократії) шкала переваг (ставлення керівника до підлеглих як до об'єктів управління)

По «шкалі влади» стилі керівництва підрозділяються на кілька видів, наприклад, на:

· авторитарний (директивний)

· демократичний (колегіальний)

· ліберальний (поблажливий)

Їхні особливості відбиті в таблиці:

Таблиця Характеристика стилів керівництв

Параметри взаємодії керівників з підлеглими	Стилі керівництва
авторитарний	демократичний	ліберальний
1. Прийоми ухвалення рішення	Одноосібно вирішує питання	Перед ухваленням рішення радиться з підлеглими	Чекає указівок від керівництва чи рішення наради
2. Спосіб доведення рішення до виконавців	Наказує, розпоряджається, командує	Пропонує, просить	Просить
3. Розподіл відповідальності	Бере на себе чи перекладає на підлеглих	Розподіляє відповідальність відповідно до переданих повноважень	Знімає із себе усяку відповідальність
4. Відношення до ініціативи	Придушує	Заохочує, використовує в інтересах справи	Віддає ініціативу в руки підлеглих
5. Відношення до підбора кадрів	Боїться кваліфікованих працівників	Підбирає грамотних працівників	Підбором кадрів не займається
6. Відношення до недоліків власних знань	Усе знає — усе вміє	Постійно підвищує свою кваліфікацію, враховує критику	Поповнює свої знання і заохочує цю рису у підлеглих
7. Стиль спілкування	Тримає дистанцію, не товариський	Дружньо налаштований, любить спілкування	Боїться спілкування, спілкується з підлеглими тільки з їх ініціативи
8. Характер відносин з підлеглими	Диктується настроєм	Рівна манера поведінки, постійний самоконтроль	М'який, покладливий
9. Відношення до дисципліни	Прихильник формальної твердої дисципліни	Прихильник розумної дисципліни, здійснює диференційований підхід до людей	Вимагає формальної дисципліни
10. Відношення до морального впливу на підлеглих	Вважає покарання основним методом стимулювання. Заохочує тільки по святах	Використовує різні види стимулів, не завжди орієнтуючись на свята	Діє приблизно так само, як і демократ

Крім розглянутих стилів керівництва в літературі пропонуються системи управління X, Y, Z:

· Теорія X — авторитарний підхід до управління, тобто пряме регулювання і твердий контроль. Люди ледачі, мають потребу в примусі, контролі, керівництві, стимулюванні до сумлінної роботи, припускає страх покарання.^[2]

· Теорія Y — робітники — творці і їх потрібно наділяти повноваженнями. Це демократичний (партисипативний) підхід, що приводить до делегування повноважень, збагаченню змісту роботи, поліпшенню взаємин, визнанню того, що мотивація людей відбувається на основі складної сукупності психологічних потреб і чекань.^[2]

· Теорія Z — ця теорія розроблена на основі особливостей японського стилю управління, визначає ряд принципових положень: довгострокова, іноді довічна, система наймання на роботу, колективне прийняття рішень і колективна відповідальність, повільне просування по службі і неспеціалізованій кар'єрі (тобто ротація працівників через різні види робіт), неявний механізм контролю, усебічна турбота про персонал.

 

42. Особливості розвитку менеджменту в Україні

Так як Україна входила до складу СРСР, то її управлінська наука розвивалася виходячи з підходів, які тоді були. Ряд досліджень були спрямовані на вдосконалення адміністративно-командної системи, в зв'язку з чим був накопичений певний досвід.

Автори Андрушків Б.М. і Кузьмін О.Є. в своїй книзі виділяють сім етапів розвитку управлінської науки за радянських часів:

1-ший етап (жовтень 1917 — березень 1921). Розроблено форми й методи державного централізованого управління виробництвом, обгрунтовано принципи централізму, організаційні методи управління, диктатури та державного регулювання.

2-гий етап (1921 — 1928). Подальше вдосконалення адміністративного управління виробництвом. Зроблені спроби застосування так званого госпрозрахунку як основи економічного управління. З'явилися трести й синдикати, а також формально вивчалася можливість участі трудящих в управлінні.

3-тій етап (1929 — 1945). Організація індустріальної бази суспільного виробництва, вдосконалення структурного управління, методів підбору та підготовки кадрів, планування і організації виробництва.

4-тій етап (1946 — 1965). Пошук нових форм функціонування і взаємодії державних органів управління, спроба переходу до територіальної і територіально — галузевої системи управління, що призвело до поглиблення адміністрування.

5-тий етап (1965 — 1975). Здійснена спроба господарської реформи шляхом посилення ролі економічного управління.

6-тий етап (1975 — 1995). Усвідомлення неможливості реформування адміністративно — командної системи. Цей етап підтвердив необхідність радикальної зміни економічних відносин і корінних економічних реформ, проведення яких належить до сьомого етапу (1985). В ньому розрізняють:

1-ший підетап — робота підприємств за першою моделлю господарського розрахунку, побудованою на нормативному розподілі прибутку;

2-гий підетап — застосування другої моделі господарського розрахунку, побудованої на нормативному розподілі доходу, розвиток орендних відносин;

3-тій підетап — впровадження прогресивних форм організації праці, посилення кооперативного руху, розширення економічної свободи;

4-тий підетап — впровадження територіального господарського розрахунку на всіх рівнях управління;

5-тий підетап — початок ринкових реформ. Реалізація цього підетапу здійснюється вже в умовах розвитку незалежної національної економіки України.

На різних етапах розвитку управлінської науки суттєвий внесок в неї зробили такі відомі українські вчені, як О. Терлецький, М. Павлик, М. Драгоманов, М. Зібер, С. Подолинський, М. Туган-Барановський, І. Вернадський, М. Вольський, Г. Цехановецький, К. Воблій, Т. Война-ровський, В. Бандера, І. Коропецький та ін.

43. Класифікація управлінських рішень.

Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1. За сферою охоплення:

· загальні рішення — стосуються всієї організації;

· часткові рішення — стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

· перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

· поточні рішення — реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

· рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

· рішення на середньому (управлінському) рівні управління;

· рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

· організаційні запрограмовані рішення — характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

· організаційні незапрограмовані рішення — спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

· компромісні рішення — покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.

5. За способом обґрунтування:

· інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;

· рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;

· раціональні рішення — мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають най об’єктивнішими.

6. За способом прийняття:

· одноособові рішення;

· колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

· колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

7. За характером:

· економічні рішення;

· технологічні рішення;

· соціально-психологічні рішення;

· адміністративні рішення.

· За функціонально-управлінським змістом рішення бувають:

· а) планові; б) організаційні; в) контролюючі; г) прогнозуючі.

· За причинами виникнення управлінські рішення поділяються на такі:

· а) ситуаційні (пов'язані з характером обставин, що виникли):

· б) ієрархічні (пов'язані з розпорядженнями вищих органів):

· в) програмні (пов'язані з реалізацією певної програми):

· г) ініціативні (пов'язані з проявом ініціативи).

· За рівнем директивності управлінські рішення поділяють на: а) тверді (чітко задають подальший шлях їх утілення); б) спрямувальні (задають визначальний напрямок розвитку системи); в) гнучкі; г) нормативні.

44. Керуюча та керована системи організації: сутність та складові елементи.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.
Керуюча система (суб'єкт) — це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. а також сукупність методів управління з допомогою яких здійснюється управлінський вплив. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу.

Керована система (об'єкт) — сукупність ресурсів і організаційно-економічних умов, що супроводжують відтворювальні процеси на підприємстві (в об’єднанні). Дана підсистема характеризується рухом виробничих засобів. Становить єдність підсистем нищого порядку: технічна (сукупність засобів праці); технологічна (сукупність економічних зв’язків між елементами системи).

Управлінська підсистема — підсистема, «яка має» у собі зовнішні впливи. Управлінськапідсистема називається об'єктом управління. Спільно дані підсистеми утворюють систему управління. Зв'язок від керуючої підсистеми до керованої називається прямий. Така зв'язок є у будь-яку систему управління. Зв'язок від керованої підсистеми до керуючої називається зворотної.

Систему керування має такі особливості. Вирішальна роль збереженні цілісності системи належить інформаційним зв'язкам. Без обміну інформацією між елементами системи управління вона може функціонувати і зберігати свою цілісність. Системи управління можуть переходити у різні стану відповідно до управляючими впливами. Проте перехід неспроможна і має здійснюватися миттєво, він потребує часу. Для системам управління існує певна безліч допустимих ліній їхньої поведінки, зі складу яких вибирається найбільш краща. Якщо можливість вибору ліній поведінки відсутня, то управління теж практично немає.

У складі кожної системи можна розрізняти дві тісно взаємодіючі підсистеми - керуючу і керовану. Керуюча підсистема - це "хто" керує, а керована - "чим" чи "ким" керують. Аналогічними їм за змістом є поняття "суб’єкт управління" і "об’єкт управління".

У цьому розумінні будь-яку організовану соціально-економічну систему можна уявити у вигляді сукупності керуючої підсистеми (суб’єкт управління) і керованої підсистеми (об’єкт управління) (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Взаємодія керуючої та керованої системи в організації

До складу керованої підсистеми входять елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності.

45. Управління стресами в організації.

Управління стресами - це процес цілеспрямованої дії на персонал організації в цілях адаптації особи до стресової ситуації, усунення джерел стресу і опанування методами їх нейтралізації усім персоналом.

Керівники повинні навчатися управляти стресом і використовувати для цього наступні способи:

Ø розробити систему пріоритетів в своїй роботі (що зробити "сьогодні", "завтра", "коли настане час...");

Ø навчитись говорити "ні", коли досягнута межа напруги, після якої неможливо брати додаткове навантаження;

Ø налагодьте ефективні та міцні взаємостосунки з Вашим керівником, навчите керівника поважати Ваше робоче навантаження;

Ø не погоджуйтеся з керівником, який виставляє суперечливі вимоги (не займайте агресивну позицію, просто поясните, які конкретні проблеми стають для Вас суперечливими);

Ø повідомте керівника, що Ви невпевнені відносно ряду завдань, але не ставайте в позу скаржника;

Ø визначте ціль своєї кар'єри, яка по Вашим самооцінкам реальна, перевірте яких здібностей і кваліфікації Вам недостає;

Ø найдіть час кожного дня для відключення і відпочинку;

Ø виділіть час для розслаблення, коли Ви знаходитесь під збитковим тиском;

Ø реально дивіться на те, що можете досягти і зробити;

Ø додержуйтеся режиму харчування і займайтеся фізкультурою.

Існує два рівні управління стресами

Перший — на рівні організації, у результаті змін у політиці, структурі виробництва, полягає у виробленні чітких вимог до співробітників, оцінці їх діяльності. У деяких організаціях, переважно в закордонних компаніях і в окремих вітчизняних банківських структурах, проводять тренінги релаксації (2—3 рази на тиждень після роботи) із використанням аудіокасет під управлінням психолога. Проводяться також комунікативні тренінги для розвитку комунікативної культури співробітників, оволодіння навичками зняття напруги, виїзні ігрові тренінги з метою зняття напруги в колективах, зміцнення зв’язків між співробітниками.

Наприклад, у Швеції закон 1991 року про «Виробниче середовище» заохочує працівників змінювати свою робочу обстановку, пристосовувати її для себе, а адміністрації пропонується в усьому їм допомагати. У цих країнах професійний стрес розглядається в контексті загальної обстановки на фірмі й у суспільстві.

Американські компанії все частіше стикаються з вимогами про виплату компенсацій за «професійний» стрес і достатньо часто їх виплачують. Якщо в 1983 році з усіх судових позовів, пред’явлених фірмам, 15 % стосувалися плати за професійний ризик, то в 1993 році їх кількість становила вже 40 %, а задовольняються ці позови в два рази частіше, ніж позови з приводу шкоди здоров’ю.

Другий рівень управління стресом здійснюється на рівні окремої особи. Цей спосіб полягає в тому, щоб уміти справлятися зі стресами індивідуально, використовуючи рекомендації та спеціальні програми з нейтралізації стресів.

Такі програми включають медитацію, тренінг, фізичні вправи, дієту й іноді навіть молитву. Вони допомагають людині почувати себе краще, розслабитися, відновити сили.

 

46. Соціально-психологічні методи менеджменту: сутність види та особливості

Соціально-психологічні методи менеджменту – це способи впливу на колективи людей, які основані на використанні наукових досягнень соціальної і загальної психології в управлінні виробництвом. Соціально-психологічні методи менеджменту можна поділити на дві основні групи методів: соціальні; психологічні.

Сфера застосування соціально-психологічних методів дуже широка. Вона включає регулювання між групових і внутрішньо групових відносин, управління груповою динамікою, управління окремими явищами і сторонами колективного життя. Залежно від завдань управління формуються групові ролі, цілі і основні групові характеристики: солідарність, згуртованість, інтеграція, підприємливість, груповий контроль, фактори організації та інші явища життєдіяльності колективу.

Необхідно враховувати загальний інтелектуальний рівень розвитку колективу, звернути увагу на такі фактори, як рівень занепокоєння, конфліктність, тон взаємовідносин, груповий настрій.

У теорії менеджменту існують різні види соціальних методів.

1. Нормування та орієнтація визначає та закріплює відносини в трудових колективах, між ними і окремими робітниками, забезпечуючи їх сприятливими умовами для досягнення поставлених цілей.

Соціальні норми відображають, з одного боку, вимоги, які колектив (суспільство) пред'являє своїм членам (суспільні, колективні, індивідуальні); при цьому має забезпечуватись їх максимальна узгодженість щодо вимог та інтересів.Можна виділити три підгрупи норм:

а) правові (Закон про підприємство, правила внутрішнього розпорядку

б) моральні - вони підтримуються авторитетом суспільної, громадської думки і обов'язку, власних переконань, відношенням до праці;

в) суспільні (неюридичні) норми - вони формуються суспільством (громадськими організаціями). Це статут громадських організацій, положення про орендний колектив, положення про бригаду.

Соціальне нормування впливає на поведінку людей і колективи (групи) трьома основними способами: дозволом, приписом і забороною.

2.Виховання як спосіб соціального впливу є основним у діяльності суспільних організацій. Цей вплив проявляється у формуванні активної особистості.

3.Соціальне регулювання використовується для упорядкування соціальних відносин, взаємодії їх з іншими видами відносин шляхом виявлення, обліку і регулювання інтересів і цілей різних колективів, груп і особистостей.

До цих методів відносять розробку і реалізацію статутів суспільних організацій, договорів про творче співробітництво, встановлення порядку розподілу благ, черговості їх отримання.

4.Активізація і новаторство. Вони орієнтовані на виявлення, розвиток і підтримання в колективі прогресивних соціальних норм, інтересів, потреб. Серед них найбільше розповсюдження отримали обмін досвідом, гласність, соціальна справедливість та ін.

Соціальна активність здійснює втілив не тільки на господарську (комерційну) діяльність, а й на суспільно-політичну, організаційно-управлінську, освітню, культурно-естетичну, етичну, релігійну, політичну, сімейну, спортивну діяльність.

5.Моральне стимулювання використовується для заохочення трудової і соціальної активності колективів, груп, окремих працівників. У господарській (комерційній) діяльності стимулювання - це не тільки метод впливу, а й найважливіший елемент механізму управління.

6.Соціальна спадковість спрямована на розвиток у колективах найбільш прогресивних норм і традицій. До них відносяться: вшанування ветеранів праці, огляди, конкурси на кращого з професії тощо.

7.Соціальна справедливість забезпечує повагу до особистості, створення умов для її всебічного розвитку. Вона не сумісна з утриманським настроєм, зрівнялівкою, отриманням нетрудових доходів.

Характеристика психологічних методів і способів їх впливу

Тому психологічні методи менеджменту покликані забезпечувати формування первинних трудових колективів відповідно індивідуальним здібностям їх членів, відповідно схильностям, інтересам і дотриманню психологічної сумісності працівників шляхом регулювання відносин між людьми, впливати на індивідуальну психологію окремих працівників.

Стосовно психологічних методів управління можливі різні способи впливу. Розрізняють прямі і непрямі методи впливу.

При непрямих методах впливу менеджер створює певну заплановану ситуацію, яка дозволяє одному працівникові або групі виконувати завдання в режимі повсякденної організації праці.

Непрямі методи мотивації розрізняють за:

1) умовами праці ~ це зовнішня привабливість, змінність, наявність елементів творчості, ритмічність у роботі;

2) елементами системи управління. Вона включає форми стимулювання, контролю, організаційні структури, положення, посадові інструкції та ін.

3) особистішими, соціальними і соціально-психологічними факторами (психологічний клімат, корпоративний дух, характер традицій).

При прямих видах мотивації використовують такі методи як:

а) переконання - аргументований активний вплив за допомогою логічних засобів із зняттям упереджень та інших психологічних бар'єрів;

б) навіювання - цілеспрямований вплив керівника на підлеглого

шляхом зосередження впливу на його психіку за допомогою звернення до формальних актів, інструкцій тощо;

в) наслідування - вплив на працівника або групу особистим прикладом;

г) залучення. - психологічний прийом, за допомогою якого всі

працівники стають безпосередніми учасниками управлінського

рішення та заходів щодо його реалізації;

д) спонукання - висловлення, яке підкреслює позитивні якості працівників, їх кваліфікацію і досвід, що виражають впевненість у

надійному вирішенні поставлених завдань;

е) примушування - вплив, який зобов'язує виконувати надані доручення, які зумовлені виробничою необхідністю проти волі або бажання працівника.

 

47. Відмінність між поняттям менеджмент і управління

Для визначення схожості і відмінності між російським словом "управління" і англійським "management" потрібно розглянути англійські еквіваленти, що розглядаються як управління в системах різного класу.

1. Для позначення управління в технічних системах в англійській мові використовується слово "control" (або "drive" при управлінні автомобілем).

2. Для позначення управління в організаціях (на підприємствах, в фірмах) в англійській мові використовується слово "management".

3. Якщо мова йде про управління державою або регіоном, то в англійській мові використовується слово "government".

4. Якщо англійці кажуть про процес управління людини самим собою, то вони використовують слово "govern".

Таким чином, слова "управління" і запозичене з англійської мови "менеджмент" є синонімами, якщо мова йде про управління організацією. Саме в такому значенні ці слова будуть вживатися надалі. При цьому під організацією (підприємством, фірмою, установою) розуміється об'єднання двох чоловік або більшої кількості людей, взаємодіючих один з одним для досягнення певної мети.

Поняття "менеджмент", як правило, застосовується тільки в управління соціально-економічними процесами на рівні організації, яка діє в ринкових умовах.

У загальному вигляді менеджмент потрібно уявляти як науку і мистецтво перемагати, уміння домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, мотиви поведінки і інтелект людей.

Ще одне англійське слово "administration", перекладене як "управління", вживається, якщо мова йде про формальні, єдині для всіх членів організації правила поведінки і взаємодії при виконанні ними своєї роботи, без урахування індивідуальності співробітників. Тобто адміністрування передбачає відношення до співробітника не як до індивідуальності, а як до елемента трудових ресурсів (людей), необхідних для досягнення поставлених перед організацією цілей. Менеджмент же, навпаки, передбачає облік індивідуальних особливостей співробітників.

Термін "менеджмент " передбачає три аспекти:

1. "Хто" управляє "ким" ( інституціональний аспект).

Цей аспект характеризує виконавців задач управління, зокрема, менеджерів і органи управління. З іншого боку, таким чином визначають, хто управляє, зокрема, осіб і інших співробітників, пов'язаних з рішеннями.

2. "Як" здійснюється управління і "як" воно впливає на керованих (функціональний аспект).

Цей аспект характеризує, по-перше, діяльність і формування менеджерів і органів управління. Тут можна розглядати як можливі функції управління, так і спеціальні характеристики діяльності менеджерів (стилі управління). З іншого боку, характеризуються відносини впливу менеджера на керованих (ефективність управління).

3. "Чим" здійснюється управління? (інструментальний аспект).

Цей аспект відноситься до інструментів, якими користуються менеджери для здійснення своїх задач (інструменти управління).\

Внаслідок цього існує таке трактування поняття менеджмент:

ü Менеджмент як функція, вид самостійної професійної діяльності.

ü Менеджмент як інтеграційний процес, що дозволяє формувати організації і управляти ними.

ü Менеджмент як специфічний орган або апарат управління сучасними організаціями.

ü Менеджмент як певна категорія людей, соціальних шар тих, хто здійснює роботу по управлінню.

ü Менеджмент як специфічна область знань (як самостійна наука і мистецтво).

48. Взаємозв'язок між ступенями та рівнями управління

Рівні управління - це прояв поділу праці в організаціях. В даний час все більш і більш явною стає тенденція до спеціалізації професійної діяльності, при якій кожен працівник (або кожний підрозділ) виконує покладені на нього функції і не втягується у виконання інших функцій.

Поділ праці може бути вертикальним і горизонтальним. При вертикальному поділі праці кожен керівник має сферу діяльності, за яку він відповідає (сферу контролю), або деяке число працівників, які йому підпорядковані. У цьому випадку розподіл завдань проводиться не на одному рівні, а «зверху вниз» - від працівників, які займають вищі пости, до працівників, що знаходяться внизу ієрархії.

Горизонтальний характер поділу праці зумовлений тим, що всередині організації необхідно мати керівника, який очолює кожен окремий підрозділ, наприклад, за функціональним принципом:

заступника з маркетингу;

заступника з фінансів;

заступника з науки;

заступника з персоналу.

Робота всіх керівників повинна бути скоординована.

На підприємствах промислово-розвинених країн прийнята наступна класифікація зайнятих у виробничому процесі:

Тор-менеджери (вища ланка управління)

Middle-менеджери (середня ланка управління)

Low-менеджери (supervisors - нижча ланка управління)

«Білі комірці» - інженерно-технічний персонал і конторські службовці

«Сині комірці» - робітники, зайняті фізичною працею

«Сірі комірці» - працівники соціальної інфраструктури

У всіх країнах спостерігається тенденція зростання кількості «білих комірців».

Ступені (ланки) управління

Управління в організації завжди має структуру піраміди: на нижніх рівнях є велика кількість керівників, у міру просування вгору їх число зменшується. На цій підставі прийнято виділяти менеджерів нижчої, середньої та вищої ланки; ця класифікація грунтується на ідеях американського соціолога Толкотта Парсонса.

Завдання, які покликані вирішувати керівники різних рівнів, істотно відрізняються один від одного. Ці відмінності обумовлені, в першу чергу, тим, що керівник кожного рівня повинен управляти різними видами робіт. Будь-яка людина, що прагне стати керівником, повинна добре уявляти собі особливості діяльності керівника в залежності від рівня, на якому він здійснює свої функції.

Не слід думати, що керівники якогось рівня важливіші для підприємства, ніж керівники іншого рівня. Діяльність керівника будь-якого рівня управління важлива для нормального функціонування організації. Вища ланка управління буде безпорадною, якщо вона не зможе спиратися на нижчу і середню ланку, те саме справедливо і для всіх інших рівнів.

 

Нижча ланка, представниками якої є: майстри, старші майстри, керівники малих груп, молодші начальники. Займаються розподілом завдань, контролем за ходом їх виконання, стежать за раціональним використанням ресурсів.

Характер роботи полягає в частій зміні завдань (оперативна робота), більше контактують з виконавцями, ніж з начальством.

Специфічні вимоги: вміння послаблювати напруженість від рішень вищого керівництва, вміння запобігати конфліктам, раціональний розподіл завдань та закріплення відповідальності за працівниками, здатність мотивувати працю.

Середня ланка, представниками якої є: начальники цехів, начальники лабораторій, начальники відділів, функціональні керівники. Займаються координуванням роботи молодших начальників (менеджерів), підготовкою необхідної інформації для керівництва вищої ланки, представленням рішень вищої ланки управління в зручній, зрозумілій формі молодшим начальникам (у вигляді конкретних завдань), аналізом виробничо-економічних показників, наданням сприяння своїми рішеннями просуванню нових розробок, ідей.

Специфічні вимоги: володіння різними методиками аналізу з використанням комп`ютерних засобів, знання наукових методів управління та прийняття рішень, володіння методами в області психології управління, вміння мотивувати працю.

Основною характеристикою середнього рівня менеджменту є те, що він є інформаційно-аналітичним центром. З одного боку, представники цього рівня аналізують те, що відбувається на низовому рівні, з іншого - дають вищому керівництву інформацію, яка може бути використана при стратегічному плануванні.

Вища ланка, представниками якої є: президент, віце-президент, директор і його заступники, які займаються поточним і стратегічним плануванням і управлінням.

Специфічні вимоги: гнучкість у прийнятті рішень, облік макросередовища, здатність передбачення (заснована на професійному досвіді, інтуїції), здатність до новаторства, адаптація до змін.

 

49.Загальні функції менеджменту: сутність види та основне призначення

Функції менеджменту - це відносно відокремлені напрямки управлінської діяльності, які дозволяють здійснювати певний вплив на управлінський об'єкт в цілях досягнення поставленої задачі.

Функції менеджменту підприємством, об'єднанням витікають із змісту виробничого процесу, визначаються об'єктом і складом вирішуємих задач. Вони визначають специфіку управлінської праці, тісно зв'язані з іншими категоріями науки управління: структурою, методами, технікою, кадрами управління, інформацією і управлінськими рішеннями.

Функції повинні мати чітко визначений зміст, опрацьований механізм здійснення і визначену структуру, в рамках якої завершується її організаційне відокремлення. Під змістом розуміють дії, які повинні здійснюватися в рамках конкретної функції.

Зміст дій і функцій, здійснюваних в процесі управління залежить від типу організації (адміністративна, суспільна), розмірів і сфери її діяльності (виробництво, освіта, тор