Постановка задачи обоснования решений в условиях определенности, основные этапы разработки решений в условиях определенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта. В данном случае аналитик должен выбрать

(или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая: определяется критерий, по которому будет осуществляться выбор; методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к выбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются

на две группы: методы, основанные на дисконтированных оценках; методы, основанные на учетных оценках.

В основу первой группы методов положена идея, что денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Используя данный подход, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак последовательность действий лица принимающего решение такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

— рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;

— оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

— устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

— определяются элементы приведенного потока, Pi;

— рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV = Pi –IC;

— сравниваются значения NPV;

— предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрица-тельное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

— рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC;

— оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi;

— выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число

лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). В качестве примера принятия управленческого решения в условиях определенности можно рассматривать транспортную задачу.