Технологии — это акселератор, а не причина развития

Когда Джим Джонсон стал главой Fannie Мае, сменив Дэвида Макс­велла, он и его команда наняли консалтинговую фирму для технологи­ческого аудита. Ответственный консультант Билл Келви использовал четырехбалльную шкалу оценки, где четыре означало технологию кос­мической эры, а один - каменного века. Fannie Мае получила только два. Следуя принципу «сначала кто», они наняли Келви, чтобы он помог ком­пании освоить новые технологии.¹⁶ Когда Келви пришел на Fannie Мае в 1990, компания примерно на десять лет отставала от Уолл Стрит, с точ­ки зрения использования технологий.

За 6 лет Келви методически вывел Fannie Мае с отметки 2,0 до 3,8, по четырехбалльной шкале.¹⁷ Он и его команда создали более 300 компью­терных приложений, включая сложную аналитическую программу, кото­рая должна была контролировать портфель ипотечных кредитов в $600 млрд, компьютерный банк данных на 60 млн объектов недвижимости и бизнес-процессы, которые значительно уменьшали объем документа­ции и работы клерков. «Мы не рассматривали технологии как нечто вспо­могательное, мы использовали их, чтобы видоизменить каждый эле­мент нашего бизнеса, - сказал Келви. - Мы создали экспертную систему, которая снижает издержки, связанные с вступлением в права владения жильем. Кредиторы с помощью нашей технологии сократили время, необходимое для утверждения кредита, с 30 дней до 30 минут и снизили свои издержки на $1000 по каждому кредиту.» На сегодняшний день система позволила сэкономить тем, кто приобретал жилье, более $4 млрд.¹⁸

Заметьте, что трансформация Fannie Мае началась в 1981, когда ее возглавил Дэвид Максвелл, и все же в вопросах применения новых тех­нологий компания отставала от отрасли вплоть до начала 1990-х. Да, тех­нологии стали исключительно важны для Fannie Мае, но лишь после того, как они выработали свою «концепцию ежа», и после того, как они добились коренных изменений в показателях своей деятельности. Тех­нологии играли ключевую роль в том, что руководство Fannie Мае назва­ло «вторым ветром» перемен, и являлись акселераторами процесса.¹⁹ То же самое можно сказать о Kroger, Gillette, Walgreens и остальных великих компаниях: инновационное применение новых технологий обычно осу­ществлялось на поздней стадии трансформации.

Так мы подошли к основной идее этой главы. При правильном приме­нении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те, и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа».

Максимально использовать новые технологии при переходе от хо­рошего к великому означает задавать следующие вопросы. Согласует­ся ли технология с вашей «концепцией ежа»? Если да, то вы должны стать пионером в применении этой технологии. Если нет, спросите, а нужна ли вам эта технология вообще? Если да, то все, что вам нужно, это соответствие. (Вам необязательно иметь самые современные комму­таторы, чтобы стать великой компанией.) Если нет, то технология не под­ходит, и вы можете забыть о ней.

Мы обнаружили, что новаторское использование новых техноло­гий - это всего лишь еще один способ, с помощью которого великие компании остаются верными своим «концепциям ежа». В принципе, их отношение к технологиям не отличается от их отношения к принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кру­гами, они игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело. Однако, как только они поняли, какая технология им подходит, они становятся одержимы и изобретательны, выискивая пути ее внедрения. В компаниях прямого сравнения, напротив, обнаружилось только три случая новаторского применения новой технологии. Это Chrysler (дизайн с помощью компьютера), Harris (применение электро­ники в полиграфии) и Rubbermaid (новый производственный процесс) - но они не удержали высоких показателей, что свидетельствует о том, что одни технологии не помогут добиться великих результатов. В Chrysler, например, нашли великолепное применение компьютерным дизайнер-ским пакетам, но не смогли связать это со своей «концепцией ежа». По­скольку Chrysler вышла за рамки трех кругов в середине 1980-х, покупая то самолеты Gulfstream, то спортивные машины Maserati, никакая тех­нология не могла спасти компанию от провала. Технологии без ясной «концепции ежа» и без дисциплины, удерживающей компанию в про­странстве трех кругов, не могут сделать компанию великой.