Организация ИМККак поступает рекламодатель, планируя и осуществляя ИМК? Очевидно, по одному из двух сценариев: либо поручает все заботы о своих коммуникациях одному агентству, либо возлагает всю ответственность за ИМК на собственный штат. Достаточно посмотреть на схему взаимодействия участников рекламного процесса (рис. 16), чтобы понять, что использование одного поставщика коммуникационных услуг (рекламного агентства) имеет ряд существенных преимуществ. Для использования многообразных инструментов коммуникации (рекламы, прямого маркетинга, стимулирования продаж, событийного маркетинга, PR, Интернет и т. д.) рекламные агентства имеют возможность координации всех форм коммуникации клиентов в длительном интервале времени. Агентство в этом процессе замыкает все хозяйственные связи и связанные с ними информационные и финансовые потоки и является по сути ведущей организацией. При этом ответственность за все, связанные с маркой, коммуникации внутри рекламодателя возлагаются на бренд-менеджера или на вице-президента по маркетингу. При такой схеме организации ИМК агентство становится стратегическим партнером своего клиента, живет его проблемами, кровно (экономически) заинтересовано в оптимизации затрат и повышении эффективности разрабатываемой стратегии. Кроме того, рекламодателю легче контролировать и вмешиваться при необходимости в столь сложный и запутанный механизм. Ведь вся информация о текущем состоянии дел и, соответственно, ответственность сосредоточены в одних руках. Однако некоторые рекламодатели считают невозможным объединение различных коммуникационных направлений в единый проект под крышей одного агентства. Они полагают, что несколько специализированных поставщиков коммуникационных услуг (рекламы, прямого маркетинга, стимулирования продаж, PR и т. п.) предоставят более качественные специализированные программы и при этом рекламодатель сэкономит на "посреднических" услугах агентства. Разработка интегрированной стратегии и тактики, координация разрозненных автономных коммуникационных программ, контроль за их осуществлением и финансированием, оперативное руководство действиями множества внешних исполнителей возлагаются на рекламодателя. При этом эффективность комплексной коммуникации снижается. Причин этому две. Во-первых, подразделения компаний-рекламодателей управляют самостоятельными проектами, не заботясь особо о координации своих "самостоятельных" действий с усилиями, предпринимаемыми в сфере массовых коммуникаций. Последние обычно управляются бренд-менеджерами, отделами рекламы или маркетинга и т. п. Все остальное — отделом продаж, отделом прямых продаж, отделом по связям с общественностью, прямым маркетингом и даже бухгалтерией. Во-вторых, эти многочисленные службы заинтересованы в "перетягивании одеяла на себя", они находятся в состоянии перманентной войны друг с другом за бюджет, используемый на маркетинговые расходы. Часто эта битва за бюджеты не учитывает реальных интересов корпорации, объективных условий конкуренции на рынке рекламных воздействий и попросту дезинтегрирует стратегию. Менеджеры соответствующих подразделений вместо поиска лучшего решения борются за свои бюджеты. Перекосы в бюджетировании коммуникационных усилий могут не только снизить их эффективность, но и нанести прямой ущерб.
Рис. 16. Участники рекламного процесса Принимая во внимание такую опасность, некоторые компании принимают организационные схемы работы по коммуникационным проектам, которые минимизируют вероятность дезинтеграции. Например, в фирме "Макдоналдс" все вовлеченные в процесс маркетинга отделы представлены на стратегическом наблюдательном совете, возглавляемом менеджером проекта, так что имеют доступ к выработке решений и знают, какие действия, кем и когда должны предприниматься. Однако это не всегда блокирует борьбу за бюджеты. Кроме того, предприятию приходится затрачивать немало времени и усилий на то, чтобы каждый сотрудник, вовлеченный в комплексный маркетинг, был обучен навыкам, необходимым для выполнения такой работы, чтобы его профессиональный кругозор позволял охватить и адекватно воспринять и оценить все аспекты, определяющие тактику и стратегию многоканального коммуникационного воздействия. Таким образом, ключевыми пунктами в организации интегрированных маркетинговых коммуникаций являются следующие: 1. Улучшение коммуникаций внутри предприятия-рекламодателя между службами, занятыми в планировании и осуществлении коммуникационных маркетинговых программ, централизация управления коммуникациями, т. е. сосредоточение интегрирующей, управляющей и контрольной функции в "одних руках". 2. Улучшение коммуникаций между координирующим и управляющим центром внутри рекламодателя, руководителями отдельных служб и внешним рекламным агентством. 3. Улучшение коммуникаций между различными службами внутри рекламного агентства, осуществляющего стратегическое планирование кампании.
|
