Примеры закрыты поз по Алану Пизу
Способы преодоления сопротивления.
Наиболее известная классификация способов преодоления сопротивления Коттера и Шлезингера. Они выделяют шесть методов, дают их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения. Таблица №1 Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
Чем демократичнее метод, тем дороже он обходится и больше времени занимает. Если вы хотите быстрых результатов, то используйте жесткие методы. Если не слишком торопитесь, и хотите сохранить лояльность сотрудников на более или менее длительный срок (хотя бы до конца проекта), то мягкие методы более продуктивны, хотя и требуют вложения больших сил.
1. Обучение. Способ отлично подходит во всех случаях жизни. В процессе обучения ставятся реальные проблемы, стоящие перед организацией, разъясняются способы решения этих проблем. Обученные сотрудники становятся союзниками изменений, поскольку понимают объективные характер проблем. Вооружение методическим инструментарием, формирует уверенность в своей способности решить эти проблемы. К недостаткам этого метода относятся большие начальные затраты времени и средств на оплату обучения. 2. Привлечение к участию. Сотрудникам доводится и разъясняются внутренние и/или внешние проблемы, стоящие перед организацией и негативные последствия для организации в целом и для персонала в случае не разрешения этих проблем. Главная задача этого этапа добиться понимания персоналом объективной обусловленности перемен и их неизбежности. Затем предлагается обсудить проблемы и определить пути и способы их решения. Формы обсуждения могут быть разными, со всем персоналом, с отдельными категориями, семинары конференции, фокус-группы и т.п. Окончательное решение руководитель принимает сам, но персонал должен видеть, что их мнение, позиции учтены. Они должны почувствовать свою причастность к вводимым инновация и принять свою долю ответственности за принятое решение и его реализацию. 3. Поддержка. Не все сотрудники даже поддерживающие перемены способны к быстрой адаптации. Таким сотрудникам необходима индивидуальная поддержка и помощь, со стороны непосредственного руководителя, службы управления персоналом, наставников. Разъяснение необходимых действий в новых условиях, адекватная система стимулирования позволят обеспечить их более быстрое включение в новые процессы и увеличить количество сторонников инноваций. 4. Переговоры и соглашения. С ключевыми сотрудниками (руководители, неформальные лидеры, отдельные специалисты), статус, материальное положение, условия работы могут измениться, нужно заключать устные соглашения, это уже политика, которую нельзя сбрасывать со счетов. Если сотрудник видит, что он что-то теряет в результате перемен, то нужно дать ему что-то взамен. К сожалению, перемены не могут устроить всех, и кто-то в любом случае будет недоволен, важно, чтобы с теми сотрудниками, которые могут реально повлиять на исход инновационного проекта., были достигнуты договоренности, устраивающие обе стороны. 5. Принуждение и санкции. По отношению к некоторым категориям сотрудников, могут быть применены меры принуждения (но ни в коем случае не ко всему персоналу). Возможные последствия скрытое но активное сопротивление, «итальянская забастовка» - работа по правилам, халатность, работы от сих до сих, и т.о. 6. Кадровые перестановки. Как правило, организационные изменения предполагают и кадровые перестановки. Это может быть обусловлено и решением новых задач, изменением условий требующих новых компетенций сотрудников. Так же уменьшением влияния отдельных сотрудников которые не принимают перемен и становятся тормозом в внедрении инноваций или открыто им противодействуют. Метод эффективен. Давит явное сопротивление на корню, однако не повышает доверия, как проекту, так и к руководителю и чреват скрытым саботажем, тихой озлобленностью и развалу проекта. Новым людям часто не доверяют и они до окончательной гибели проекта даже не успевают войти в курс дела. Однако, если перестановки делаются не для “подавления бунта”, то новые люди или новые задачи, могут внести свежую кровь в проект, и способствовать его успеху, здесь уже решать руководителю, помня старую истину, что коней на переправе не меняют.
Эффективные перемены возможны только тогда, когда поддерживаются не менее 38% персонала. В эту группу обязательно должны входить руководители базовых подразделений, ключевые сотрудники и неформальные лидеры. Без их поддержки, ни какие перемены не осуществимы.
Литература:
|
