Мотивация в управлении изменениями.

Важно, чтобы коллектив мог извлечь выгоду из внедрения, то есть при осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Стимулироваться должно не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость изменениям. Исходя из этого, необходимо учитывать следующее.

1) Должно преобладать положительное подкрепление. Отрицательное подкрепление, то есть наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже освоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая осваивается, не дает по существу стимулирующего эффекта.

2) Большие возможности несет в себе стимулирование содержанием работы. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей инновации.

3) Широкое использование морального стимулирования, так как оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, оно динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны, референтной по отношению к исполнителю группы.

4) Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта, хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. Передовой опыт играет роль примера поведения.

5) Усиление стимулирующего компонента контроля деятельности исполнителей, который должен предшествовать самим действиям контроля. Значимость контроля возрастает, он должен быть обязательно обучающим.

Изменения можно трактовать как угрозу людям, которых затрагивают инновации, пробуждая порой их оппозицию. Как главная действующая сила, определяющая изменения внутри организации, руководитель должен быть готов к оппозиции по отношению к каждому выдвигаемому предложению, чем радикальнее изменение, тем сильнее ожидаемое сопротивление. Высшие руководители часто наивно полагают, будто простое уведомление о необходимости изменений и соответствующие приказы приведут к желаемым результатам. На практике, однако, необходимо учитывать восприимчивость организации к нововведениям, так как именно сопротивление изменениям представляет собой одно из наиболее распространенных явлений в организациях, будь то увеличение объемов выпуска продукции, приспособление к новой технике и технологии или новый метод выполнения работ. Во многих организациях делают неискренние заявления относительно концепции изменений, пока оно не затронет людей персонально. И тогда оказывается, что те рабочие и руководители, которых непосредственно затрагивает нововведение, сопротивляются ему или даже сaботируют его, когда оно навязывается насильно.

Возражения «против» могут быть как рациональными, так и эмоциональными. Выдвигаемые доводы неизбежно приобретают эмоциональную окраску. Многие из тех, кто предлагает изменения, отнюдь не легкие в общении люди, они также склонны отвечать эмоциями на рациональные аргументы, как и их оппоненты. Где только возможно, необходимо разрешать конфликты, используя объективные аргументы. Однако этого нелегко достичь на практике, так как неопределенность доступной в момент принятия решения информации означает, что многие из суждений неизбежно оказываются субъективными и поэтому не могут рассматриваться изолированно от эмоциональных оценок.

Более серьезным, чем личные конфликты, является возможный конфликт с принятыми в организации нормами и установками. На инновационный климат влияют различные факторы, в частности масштабы нововведений в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям. Решающее значение здесь имеют возраст и опыт высших руководителей. Исследования показывают, что имеется очень высокая корреляция между общей эффективностью инноваций, квалификацией ученых и инженеров, качеством управления, восприимчивостью и ориентацией высшего руководства на инновации. Крупное нововведение маловероятно окажется успешным, если не будет поддержано высшим руководством. Однако даже когда оно пользуется покровительством, совсем не обязательно, что предложение будет встречено с энтузиазмом, так как потенциальные выгоды могут не быть очевидными сразу. Таким образом, умение «защитника проекта» аргументировать свои доводы может оказать столь же серьезное воздействие, как несколько процентов ожидаемой отдачи капитальных вложений. Тем самым организационные и межличностные факторы имеют решающее значение для внедрения инновации.

Каждый человек способен улучшать свою восприимчивость простой самодисциплиной. Улучшение восприимчивости не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.

В наибольшей степени инновационна роль руководителя на этапе развития новшества. Здесь необходимо выявить в нем незапланированное содержание, его соответствие разработанному проекту; особенности творческого развития новшества самой организацией; оценить характер изменений управленческих операций.

Высшее руководство играет решающую роль в создании организационных условий, способствующих инновациям. Если инициатор изменения сам входит в состав высшего руководства, это условие выполняется естественным образом. Это помогает понять, почему многие мелкие фирмы успешнее внедряют нововведения, чем их крупные конкуренты. Однако именно крупные компании расходуют большие средства на развитие и именно они в силу более сложной организационной структуры нуждаются в создании и сознательном планировании климата, при котором инновационная деятельность была бы плодотворной. Это зависит от позиции высшего руководства, способности инициатора представить свои аргументы, организационной структуры, позволяющей обеспечить нужные коммуникации.