Управлять или действовать: функциональные различия

Важнейшей проблемой управленческой науки являются служебные взаимоотношения руководителя и подчиненного. В них пересекаются вопросы стиля работы, психология взаимоотношений, технология принятия решений, их исполнение и, конечно же, умение давать задания и поручения подчиненным. Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознается ими и не эффективно реализуется.

Распределение заданий, поручений сотрудникам составляет суть управления,

другими словами, управление можно определить - как умение выполнять свою р­боту через других людей.

Руководитель, передавая дела своим подчиненным, по существу, дает им возможность работать. А тот руководитель, который не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может успешно руководить.

Умение поручать дела подчиненным создает определенные преимущества руководителю:

- перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать;

- освобождает время для более важной работы;

- развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компетентность подчиненных;

- фиксирует уровни, на которых принимаются решения.

В практической деятельности встречается большое число руководителей, которые не в состоянии сдерживать свое желание "засучив рукава" действовать самому.

Немало примеров, когда хорошего режиссера или подающего надежды руководителя художественного коллектива выдвигают на должность директора учреждения культуры, совершенно не замечая полное отсутствие у них способностей к руководящей работе.

Режиссер, который обладал выдающимися способностями определять малейшие шероховатости и неточности в культурных программах и спектаклях, владел неиссякаемым терпением и упорством доведения их до полного совершенства, став руководителем, не может побороть в себе склонность к режиссерской работе, и стремление делать ее наилучшим образом.

Уже находясь в новом качестве директора, он берется делать ту работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь с его новой миссией управленца. Он постоянно вмешивается в детали не своего дела, режиссирует, подбирает сценарии и драматургический материал, проверяет их художественные достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным.

Такого руководителя редко можно застать в кабинете за столом, так как обычно он находится на сценической площадке, а те, кто должен был выполнять эту работу, стояли вокруг и ожидали его поручений.

Такой директор не может понять, что населению, отделу культуры важно иметь учреждение культуры, которое успешно работает по всем направлениям социально-культурной деятельности, а подчиненных интересовала не только режиссура, но и другие виды деятельности. В результате - директор не смог удовлетворить своей деятельностью ни потребителей, ни подчиненных, ни вышестоящее начальство.

Это означает, что не следует выдвигать людей на работу, превышающую уровень их компетентности, полагаясь на их успехи в узкой сфере деятельности, на их бывшие заслуги и не соизмеряя требования, которые предъявит им новое назначение.

Простая истина гласит, что хорошие исполнители не всегда становятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие руководители не всегда могут быть хорошими исполнителями.

Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно,повышение зарплаты не следует рассматривать как награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в зарплате будут зависеть от качества работы, а не от служебногостатуса..И когда хороший!, режиссер будет иметь возможность зарабатывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желаниявыдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей.

Умение не только правильно распределять работу среди подчиненных, но и просто давать поручения и задания работникам социокультурных учреждений, которые не выпускают товар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или других дефинициях, а создают художественный продукт в виде произведений культуры, искусства, услуг населению, к руководителям, даже предрасположенным к управленческой деятельности, приходит не сразу.

Неистребимое желание к работе, в которой они раньше превосходили других, заставляет возвращаться к ней. И этот прежний опыт узкого специалиста тянет их назад, так как желание действовать в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодействует новой обязанности управлять.