Навязчивость

Между одержимостью и навязчивостью есть четкое различие. Если одержимость требует только абсолютной, всепоглощающей заинтересованности в своем деле, навязчивость требует ее воплощения на практике. Это понятие столь же важное и необходимое, как и одержимость, но основывается больше на инстинктах и условных рефлексах, чем на обдумывании и планировании. Навязчивость и одержимость — это как страсть и любовь.

Одно дело любовь к чистоте в комнате, и совсем другое — неспособность жить в том месте, где все не так, как вам надо. Навязчивое поведение означает, что вас словно парализует, когда все идет не так, как вы это планировали. Посмотрите сериал «Дефективный детектив» и вы все поймете: герой расследует страшное убийство, но никак не может сконцентрироваться на уликах, если жалюзи на окнах не приспущены до определенного уровня. Это навязчивость: рефлективная необходимость в том, чтобы все было сделано определенным способом.

В бизнесе, навязчивость — это самое полезное оружие из всех существующих на земле. Оно идеально для ремонта разбитых окон, так как оно не даст вам спокойно жить дальше, пока вы не почините это окно. Навязчивость подразумевает упрямство, преданность деталям и порядку, а это выходит за пределы того, что большинство предпринимателей считают достаточным и даже чрезмерным.

Навязчивость — это когда вы не допустите, чтобы посетитель увидел туалет, который не сияет чистотой. Это когда вы не допустите, чтобы кто-то ожидал ответа на телефонной линии более одной минуты. Это когда ни один работник не забудет сказать «пожалуйста» и «спасибо» каждому клиенту вне зависимости от обстоятельств. Навязчивость — это последовательность в действиях, неприятие всего, что нарушает установленный порядок, требование немедленных корректировок.

Джордж Стейнбреннер III никогда не был самым любимым работодателем на планете. На самом деле, он прославился своей строгостью и непреклонностью по отношению ко всем своим работникам, от оператора парковки до третьего бейсмена «Янкиз» с его 25 млн долл. в год. Совершенства не существует и ничто никогда не ускользнет от Стейнбреннера. Обо всем, что происходило на стадионе «Янкиз», докладывали Боссу по телефону. И если что-то Боссу не нравилось, это исправлялось — незамедлительно.

Требование Стейнбреннера установить достаточное количество туалетов на стадионе, который просуществовал 50 лет до того, как он приобрел играющую на нем команду, было документально подтверждено. Он знал все о работниках, сопровождающих зрителей к их местам, все о работниках торговых палаток, понимал значимость обслуживающего персонала и разбирался в том, кто что должен делать, и, конечно же, следил за игроками и работниками на поле.

«Купить «Янкиз» — это все равно, что купить «Мону Лизу», — сказал однажды Стейнбреннер. — Вы ведь не вставите «Мону Лизу» в дешевую рамку и не повесите ее в туалете».

Некоторые из требований, налагаемых на всех работников «Янкиз», — никаких бород, костюмы и галстуки при появлении на публике — были направлены на внешний эффект, но это были требования сверху, требования самого босса (который, стоит отметить, сам носил водолазки). Стейнбреннер понимал, что для восприятия важен внешний вид, и что восприятие его продукции, которая состояла из бейсбольной команды, сказывается на продаже билетов и прочих поступлениях. Он всегда проверял, чтобы все детали были учтены, а если это оказывалось не так, то он тут же чинил разбитое окно.

Когда кто-либо из его игроков нарушал правило «никаких бород» в течение бейсбольного сезона или позволял себе отрастить волосы такой длины, которую Босс считал неприемлемой для имиджа «Янкиз», такой игрок — и неважно, насколько его любили, сколько ему платили и что он делал для успеха команды, — был наказан. Имидж поддерживался, восприятие оставалось неизменным.

Это ли не признак компульсивного поведения? В бизнесе так и должно быть. Разбитое окно, оставленное разбитым, — даже при наличии искреннего намерения починить его в будущем — это неправильный сигнал, посылаемый окружающему миру. Он говорит прохожим, что здесь нет начальника, и никто не заботится о том, что произойдет. А это и есть похоронный звон по компании, и такого нельзя допускать. И если в этих целях нужна навязчивость, пусть она будет.

Если от природы в вас этого нет, практикуйтесь. Тренируйте себя на выявление разбитых окон и незамедлительно меняйте их. Не разрешайте себе переходить к другому вопросу на повестке дня, пока не почините поврежденное окно или пока не пригоните технику для его ремонта. Если разбитое окно — это работник или политика компании, разберитесь с этим как можно быстрее и эффективнее, и сделайте так, чтобы об этом узнал каждый работник. Не стоить ожидать от людей соблюдения правил, с которыми они не знакомы.

Для восстановления разбитых окон нужны быстрые, решительные действия. Каждый день бездействия — знак, что механик уснул у рубильника и воцарился хаос. Даже если нет возможности отремонтировать окно сейчас, важно поставить знак: «Ремонт». Это может быть буквальный, материальный знак, когда речь идет о материальном дефекте, или же метафора, скрытый сигнал, если разбитым окном является политика компании, которую необходимо пересмотреть, или смена руководства.

В качестве орудия навязчивость так же важна, как и одержимость, если не важнее, ведь требует незамедлительного действия. Если вы не можете двигаться дальше, не убедившись, что проблема решена, вы быстро ее решите. Ключ к успеху — в планировании; идея заключается в том, чтобы натренироваться замечать разбитые окна, как только они бьются, или даже до этого, и исправлять их как можно быстрее. Многие компании столкнулись с большими проблемами из-за того, что не проявили должного уровня навязчивости.