Семестр 30 страницапроекты зачастую подготавливают почву для нововведений в организации клиента, используя по-новому уже имеющиеся методики. Консультант выполняет работу, которая, в некотором смысле, уникальна. Эта уникальность создает трудности для контроля качества консультационных услуг, так как полностью отсутствует база для сравнения. В печати нередко появляются критические статьи, выражающие озабоченность качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Компании «большой пятерки» ежегодно тратят около 10% годового оборота на защиту поискамподобногорода.
Если говорить о качестве, то его можно определить как совокупность свойств и характерных черт продукта, услуги, которая нацелена на удовлетворение явных и скрытых нужд. Применительно к консультационным услугам данное понятие рассматривается с точки зрения результатов консультационного проекта. Компания, производящая стандартную продукцию, может легко решить проблему контроля качества, определив основные характеристики ее качества и другие измеряемые критерии. Проверяя соответствие каждогоизделияэтимкритериям, можносделатьвыводыоеекачестве.
В сфере услуг, особенно в сфере консультирования, это сделать очень трудно. Однако и здесь должна существовать определенная стандартизация. Прежде всего, необходимо установить критерии, по которым будет оцениваться проект, а затем эти критерии следует внести в условия договора. Наличие подобных критериев в условиях договора являетсяодновременноипроверкойкачества самогодоговора.
В зарубежных странах регулярно проводятся независимые исследования крупнейших консалтинговых компаний с точки зрения качественных параметров. Результаты основываются на строгих фактах, а не на эмоциях и личных впечатлениях. Объективность оценки прямо пропорциональна количеству источников информации, в качестве которых выступают бухгалтерская отчетность клиентской организации, отчеты, рекомендации консультантов, данные опросов, совещаний и заседаний. К сожалению, в России пока подобных исследований в отношении консалтинговых фирм не проводилось. В ходе подобных исследований определяется и ранжируется способность компаний должным образом решать проблемы клиента, определяется видение компанией-консультантом этих проблем. Результаты подобных исследований могли бы помочь клиенту ориентироваться средимножествафирм, представленных нарынкеконсалтинговыхуслуг.
Несмотря на трудность контроля качества в консультировании существуют определенные критерии качества, например, удовлетворение клиента и выполнение работ надлежащим образом. От консультанта требуется также наличие такого качества, как профессиональная честность. Следует отметить, что среди консультантов-новичков бытует заблуждение: если клиент удовлетворен, значит работа выполнена хорошо. Однако это совсемнеобязательно. Одинизтакихслучаев:
• компания клиент имеет несколько альтернативных вариантов действий и полностью полагается на консультанта в выборе наилучшего варианта. Вначале клиент не сможет оценить сделанный выбор, и будет удовлетворен только потому, чтоему что-топорекомендовали. Выполненное консультантом задание должно приводить к удовлетворению клиента, но неотъемлемой обязанностью консультанта является профессиональная оценка выполненного задания. Для контроля качества консультанту имеет смысл привлечь своих коллег, вовлеченных в выполнение этого задания, следуя пословице: «Одна голова — хо
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
рошо, а две — лучше». Привлечение других специалистов к решению проблемы имеет следующиепреимущества:
• обсуждение проекта способствует определению ключевых вопросов, решению проблем, выявлениюновыхидей; • консультант может не заметить некоторых недочетов, недостатков, которые будут очевидны другому человеку; и лучше для консультанта, если этим другимчеловеком будетнеегоклиент; • коллега может проверить четкость изложения документации и в случае необходимостипомочьоткорректироватьее; • использованиеопытаизнанийспециалистоввпроцессеконсультирования. В крупных консалтинговых компаниях практикуется включение в систему надзора вышеописанных функций. Более опытный консультант назначается для надзора за работой менее опытного. В обязанности опытного консультанта может также входить и обучение своего коллеги. Если на предыдущей работе к консультанту не предъявляли таких высоких требований, то, возможно, новый сотрудник будет напуган процедурой надзора. Некоторым консультантам зачастую трудно привыкнуть к тому, что их «профессиональное » суждениеставитсяподсомнение.
Данный метод надзора практически невозможно применить к консультантуодиночке. Тем не менее такой консультант может обратиться за помощью к своим партнерамдляобеспеченияболеевысокогокачества выполняемогоимзадания.
FEACO (Европейская федерация ассоциации консультантов по экономике и управлению) разработала методику управления качеством консультационных услуг, которая предполагаеттриуровня:
А – базовый уровень — сосредоточен на разработке политики качества консультационныхуслуг;
Б – соблюдение параметров — направлен на контроль процесса консультирования навсехэтапах;
В – общее управление качеством работы — концентрация усилий на повышении квалификацииконсультантовиразвитииихпрофессиональных качеств.
Каждая ассоциация разрабатывает стандарты на консультационную деятельность. До начала сотрудничества с консультантом компании клиенту следует ознакомиться с данными стандартами. Клиенту также следует помнить, что материальная ответственность консультантов за некачественно выполненную работу не может превышать размера сумм, полученных консультантами от клиента. Консультанты не вовлекаются в текущую деятельность клиента и не могут нести ответственность за противоречащие закону, неправильныедействиясвоихклиентов.
Консультант является временным работником в организации клиента. В рамках своей деятельности он предлагает альтернативные варианты решения проблемы, но право выбораипринятиятогоилииногорешенияпринадлежитклиенту.
Новые компании могут предоставлять клиенту дополнительные гарантии (в том числеифинансовые), которыетакже оговариваютсявконтракте. Возможны следующие основные гарантии консультантов по подбору управленческогоперсонала:
• жесткоесоблюдениевсехустановленныхдоговоромсроков; • поддержание связи с предприятием и специалистом в течение гарантийного срока, которыйсоставляет 2—3 месяцау крупныхкадровыхагенств; • подготовка замены специалиста в случае неудовлетворенности или ухода кандидата (бесплатноиливозвратчастиполученныхсредств);
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
• заменаспециалиставкратчайшиесроки; • помощьврешениивозникшихпроблем. По заявлению и за счет клиента орган, выдавший лицензию на ведение аудиторской деятельности, может назначить проверку качества аудиторского заключения. При обнаружении неквалифицированного проведения аудиторской проверки на основании решения суда или арбитражного суда по иску органа, выдавшего лицензию на аудиторскуюдеятельность, аудитор (аудиторскаяфирма) должен возместить:
• убыткивполномобъеме; • расходынапроведениеперепроверок; • выплатить штраф в размере 100 минимальных месячных окладов (для фирмы — 100—500 минимальныхмесячныхокладов) вдоходфедеральногобюджета. Однако на практике достаточно сложно доказать ошибки аудитора-консультанта. Зачастую аудитор не располагает средствами для компенсации ущерба, а нормативные акты, регулирующие аудиторскую деятельность, не предусматривают страхование риска аудитора.
Приизучениивтороговопроса:
Готовясь к лекции:
Прочитать: Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. — М.: МЭСИ, 2002. Раздел 9. Оценкарезультатовконсультирования, стр. 96.
При подготовке к семинару:
Изучить дополнительную литературу: Шувалова И.А. Оценка эффективности работы аудиторско-консалтинговыхгруппРоссии. Журнал «Аудитор», № 3, 1999, стр. 28—31.
Из материалов лекции и учебника Вы знаете, что оценка результатов деятельности консультантов является наиболее важной частью завершающего этапа любого консалтингового процесса и позволяет определить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли результаты, затраченных на них средств. Оценка результатов позволяет извлечь полезныеурокикакконсультанту, такиклиенту.
Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении определенныхдоговоромконсультирования целей. Результативность отражаетнетолько количественную, ноикачественнуюсторонуэтойдеятельности.
В некоторых случаях оценка результативности и эффективности консультирования является поверхностной или не проводится. Очень сложно бывает определить, что изменилось после выполнения задания консультантом, в связи с воздействием на них многочисленных факторов. Например, если перед консультантом поставлена задача — увеличить выпуск продукции, нельзя считать любое увеличение выпуска продукции к концу выполнения задания результатом работы консультанта. Возможно, это увеличение было вызванодругимифакторами, адействияконсультанта непроизвелиникакогоэффекта.
Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. На практике довольно сложно выделить доли вкладов консультанта и клиента. Это связано со спецификой самого консультирования, с наличием временного лагамеждупроведениемконсультированияиполучением результата.
Оценка эффективности и результативности проведенного консультирования может быть деликатной областью взаимоотношений между сторонами и может избегаться (что считается более удобным), особенно, если клиент не очень доволен эффективностью работыконсультанта.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
Эффективная оценка процесса консультирования требует совместных усилий консультанта и клиента. Обе стороны должны знать, были ли достигнуты поставленные цели и можно ли считать успешным выполнение задания. От степени доверия и здравого смысла зависит, до какой степени эта работа будет совместной, и какая информация будет общей. Если сотрудничество будет искренним, то и оценка будет, как правило, открытой и конструктивной.
Клиент оценивает не только задание, но и консультанта и его работу. В случае, если клиент хочет повысить эффективность собственной работы в будущем, он проводит также самооценку своего технического и управленческого мастерства в сотрудничестве с консультантом и следит за ходом выполнения задания. Консультанту следует оценивать собственную работу и действия клиента таким же образом. Однако никто не может заставить клиента и консультанта разделять все выводы, полученные на основании проделаннойработы.
Приизучениитретьеговопроса
Готовясь к лекции:
Прочитать Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. – М.: МЭСИ, 2002, Раздел 9.
При подготовке к семинару:
Прочитать Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. – М.: МЭСИ, 2002, Раздел 9.
Из материалов лекции и учебника Вы знаете, что причины проведения оценки преимуществ, связанных с выполнением задания, очевидны. Данные преимущества характеризуют осуществленные изменения, которые рассматриваются как улучшение работы организации. Преимущества, посути, оценивают путем сравнения двухситуаций: дои после выполнения задания. Это будет возможно, в случае, если оценка предусматривалась при планировании задания, если определены критерии, по которым полученные результаты будутизмеряться иоцениваться.
Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные, которые в свою очередь делятся на количественныеикачественные.
Прямые результаты:
К количественным результатам относятся снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения; остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д. Более высокая эффективность работы — важнейшая цель; там, где возможно, степень ее достижения следует использовать для оценки результатов и демонстрации полученныхпреимуществ.
Среди качественных результатов можно выделить изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов, новые навыки и умения, приобретаемыеклиентом, навыкидиагностикиирешенияпроблем.
Многие задания помогают производить специфические изменения в таких системах, как новые информационные системы, системы маркетинга, набор персонала и систе
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
мы их оценки. Эти системы можно считать результатом осуществления задания, если они
внедряются илибудутвнедряться.
Косвенныерезультаты.
К количественным результатам можно отнести привлечение внешнего капитала, приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров, рост курса акций (в случае, еслиэтоявлялосьцельюконсультирования).
Качественные результаты могут быть следующими: установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом, обучение клиента.
Приизучениичетвертоговопроса
Готовясь к лекции:
Прочитайте учебник Токмаковой Н.О. Основы управленческого консультирования.
— М.: МЭСИ, 2002. Раздел 9. При подготовке к семинару:
Дополнительно изучите Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 1999. Стр. 127, М. Кубр. Управленческое консультирование. — М.: Интерэксперт, 1992. Т.1, стр. 235.
Из материалов лекции и учебника Вы знаете, что оценка процесса консультирования в обязательном порядке должна осуществляться и клиентом, и консультантом. Каждый из них обязан оценить по всем показателям как свои действия, так и действия партнера, проанализироватьвыполнение сторонамиобязательств, зафиксированных вконтракте.
Оценка процесса консультирования основана на допущении, что на эффективность консультирования сильно влияют результаты выполнения задания. В основном это относится к заданиям, цельюкоторых являлось, прежде всего, изменение характера поведения. Если в организации-клиенте нужно установить новые формы поведения и процессы (результат), консультант должен выбрать и предложить клиенту такой стиль консультирования и его методы (процесс), которые дадут желаемый результат. Маловероятно, что способность клиента решать проблемы реально изменится в результате лекций или распространенияматериаловпопринятиюрешений.
При осуществлении оценки процесса консультирования должны быть оценены следующиеосновныехарактеристики.
План задания (контракта). При рассмотрении данного пункта необходимо ответитьнаследующиевопросы.
Был ли план осуществления задания ясным, реалистичным и соответствовал ли он нуждам клиентаиконкретнойситуации?
Давало ли первоначальное определение целей и средств хорошую основу для осуществленияпланазадания? Былилицелидостаточносложными, новыполнимыми?
Был ли соответствующим образом определен, обсужден и понят выбранный стиль консультирования? Сообщалилилюдям ихролииобязанностиссамогоначала?
Количество и качество средств для выполнения задания. На данном этапе оцениваются средства, как требуемые для осуществления задания по плану, так и обеспеченные сторонами. Основнымивопросамидлярассмотренияявляются:
Обеспечил ли консультант для выполнения задания группу требуемого размера, структурыиуровнякомпетентности?
Обеспечил ли клиент средства (людские и иные ресурсы), необходимые для выполнениязадания?
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
Применяемый характер (стиль) консультирования. При рассмотрении данной характеристики стороны оценивают происходившие события и взаимоотношения, существовавшиевходевыполнениязадания. Здесьнеобходимоответитьнаследующиевопросы.
Каковбыл характервзаимоотношениймеждусторонами?
Существовалалиатмосферавзаимногодоверия, понимания, уваженияиподдержки?
Был ли использованный стиль консультирования правильным? Соответствовал ли он возможностям клиента и решаемой задаче? Были ли использованы все возможности, чтобы повысить степень участия клиента в выполнении задания? Уделялось ли необходимоевниманиепроблеме подготовкикадровпривыполнениизадания?
Руководство выполнением задания консультантом и клиентом. Ошибки и недостатки в первоначальном плане могли быть скорректированы и изменены в соответствии с меняющимися условиями, если оба партнера умело руководили заданием. При рассмотренииданногопунктавыделяютсяследующиевопросы.
Былалипервоначальному плануприсущанеобходимаягибкость?
|
