Модели структуры управления

В Германии наблюдательный совет является обязательным элементом структуры управления АО. В его задачи входит контроль оперативного управления АО и провер­ка документации (в том числе бухгалтерской) и имуще­ства; при необходимости, выявленной по результатам контроля, он должен созы­вать общее собрание акционеров. Само оперативное управление не относится к его функциям, но. определением устава или собственным решением наблюдатель­ный совет может быть наделен правом вето на совершение определенных видов сделок. В наблюдательный совет входят, как правило, только акционеры, избира­емые общим собранием; в отдельных случаях, определенных законодательством ФРГ, в него включаются также работники предприятия. Отметим, что законода­тельство предусматривает также возможность создания наблюдательного совета в 000, фиксируемую в договоре.

Согласно ГК РФ, совет директоров (наблюдательный совет) создается в АО, включающих более 50 участников; это означает, что в АО с меньшей численно­стью такой орган создается по усмотрению акционеров. Совет директоров имеет не только контрольные, но и распорядительные функции, являясь высшим орга­ном общества в период между общими собраниями акционеров. В его компетен­цию входит решение всех вопросов деятельности АО, кроме тех, которые отнесе­ны к исключительной компетенции общего собрания.

Хотя в общем случае закон не регламентирует численность совета директоров, для открытого АО установлен минимум — не менее 7 членов, причем если число акционеров—владельцев голосующих акций превышает 10 тысяч, то этот мини­мум увеличивается до 9 чел. При этом члены правления не могут составлять боль­шинства в данном органе, а генеральный директор (президент) АО не имеет права быть одновременно председателем совета; эти меры направлены, очевидно, на предотвращение чрезмерного влияния менеджеров на принятие стратегических решений, никак, однако, не регулируя соотношение влияния «инсайдеров» и «аут­сайдеров».

Следует отметить, что российские нормативные акты не исключают совмеще­ние исполнения обязанностей члена совета директоров и члена правления. На практике часто персональные составы правления и совета директоров различают­ся весьма незначительно. Такой подход заключает в себе определенный смысл, но нельзя не признать, что в значительной мере он отрицает идею существования и необходимости реализации особых интересов акционеров (которая, разумеется, актуальна постольку, поскольку различаются сами множества работников и акци­онеров). Немецкое законодательство поступает иначе, однозначно запрещая со­вмещение членства в наблюдательном совете и правлении. Принятая во Франции так называемая «классическая» система управления АО предусматривает вклю­чение в исполнительный орган АО — правление — его работников в количестве не более 1/3 от состава правления.

В России подобное ограничение было введено Государственной, программой приватизации¹⁹, но это решение оказалось неоднозначным. Дело в том, что когда АО создается в результате преобразования государственного предприятия (а именно такие общества превалируют в российской экономике) и контрольный пакет его акций временно закреплен в государственной собственности, включе­ние в состав совета аутсайдеров в первое время возможно только за счет уволен­ных с предприятия и других лиц, имеющих по закону право на участие в закрытой подписке на акции; едва ли такой состав руководящего органа АО сможет нала­дить рабочие контакты с правлением и способствовать эффективному развитию предприятия.

¹⁹ О Государственной программе приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации: Указ Президента РФ от 24 декабря 1993 г. № 2284. - Экономика и жизнь. - 1994. - № 2.

В целом, многие вопросы организации управления АО решаются в разных странах по-разному, причем способ решения, как отмечает К. Мейер, в значи­тельной мере определяется структурой собственности. Так, если в Великобри­тании и США акционерный капитал в значительной мере распылен, то и про­блема привлечения акционеров к участию в управлении компанией там оказывается намного ощутимее, чем в большинстве развитых стран (ФРГ, Франция, Италия, Испания, Япония, Корея и др.), где концентрация собствен­ности намного выше.²⁰

²⁰К. Мейер. Корпоративное управление в условиях рыночной экономики и экономики переходного периода // Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. — Пер. с англ. — М.: Джон Уайли энд Санз,1996,с.41.

Вместе с тем, существуют глубинные различия, характеризующие разные фи­лософские подходы к корпоративному управлению, принятые в этих странах. Распространенное в США представление о тождественности корпорации и ее акционеров приводит к отсутствию необходимости в защите каких-то особых интересов отдельных групп акционеров и, как следствие, к развитию системы унитарных советов директоров. Напротив, признание необходимости для АО учитывать интересы не только своих акционеров, но и других субъектов, имею­щих отношение к его деятельности (поставщики, потребители, работники, мест­ное население), служит основной причиной обособления в фирмах, создаваемых в континентальной Европе, исполнительного органа (правления) и наблюда­тельного совета (совета директоров), представляющего указанные интересы.²¹ Разумеется, американские корпорации в той или иной степени учитывают инте­ресы всех этих субъектов (например, эффективная схема учета соответствую­щей информации в стратегическом планировании предложена У. Кингом и Д. Клиландом²²), но они рассматриваются при этом как внешние по отношению к корпорации лица.

²¹ Там же, с. 43-44.

²² У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982, с. 167-173;