Виды, характеристика и эффективность собеседований при подборе человеческих ресурсов
Актуальность, значение: На сегодняшний день значение человеческого ресурса приобретает все большее значение для организации, так как он формирует конкурентное преимущество, которое обеспечивает выживание организации на рынке. Одна из задач службы чр состоит в том, чтобы обеспечить организацию не только необходимым числом работников в нужное время, но и в том, чтобы данные работники наилучшим образом подходили на должность. Для этих целей используются различные методы, одним из которых является собеседование. Значение данного инструмента велико, так как он дает возможность в непосредственном общении с кандидатом оценить его возможности, то, насколько работник будет полезен для компании. Более того, собеседование позволяет раскрыть те стороны личности, которые могут быть полезны для работодателя, но не могут быть выявлены с помощью других инструментов. Собеседование – разговор с определенной целью. Цель отборочного собеседования — получить и оценить информацию о кандидате, которая даст возможность обоснованно прогнозировать его или ее будущие показатели работы на данной должности и сопоставить их с прогнозами, в отношении других кандидатов. Собеседование играет главную роль в «классическом трио» методов отбора, два других вида отбора — заявление и рекомендации. Собеседование является одним из этапов подбора, конечная цель которого – с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребности организации в человеческих ресурсах. Подбор проходит 3 этапа: определение требований, привлечение кандидатов, отбор кандидатов на должности. Виды собеседований: Биографическое собеседование. Традиционное, опирающееся на биографию, либо начинается с самого начала (образование) и последовательно движется к концу (настоящая или последняя работа), или проходит в обратном направлении. Больше времени уделять недавнему опыту, выделить время не только на то, чтобы кандидат рассказал о своей карьере, но также на то, чтобы задать зондирующие почву вопросы, если это необходимо. Логичность, но необходима точность, подготовка вопросов. Проблема: долго, дорого Собеседование, планируемое в соответствии с перечнем требований к кандидату. Цель - получение информации по каждому из основных пунктов, чтобы выяснить степень, в которой конкретный кандидат соответствует этим требованиям.1) знания, навыки и опыт 2) личные качества 3) квалификация. «Перечень требований к работнику» может быть разослан кандидатам. Кандидатов просят предоставить сведения о том, насколько они, по их мнению, удовлетворяют этим требованиям. Такой подход может значительно облегчить процедуру отсева кандидатов. Проблема: необъективно, так как основано на субъективном мнении о себе Собеседования, планируемые на основе критериев оценки. Критерии оценки определяют ряд аспектов, по которым следует получить и оценить информацию. Проблема: Но, как указывает Р. Эдинбороу (1994), они не дают сколько-нибудь ясного представления о том, какие из собранных сведений могут говорить о будущем успехе в работе. Структурированные собеседования, основанные на ситуативном подходе. Акцент на ряде ситуаций или случаев, поведение в которых может считаться особенно показательным с точки зрения будущего качества работы. Они непосредственно относятся к трудовой деятельности, могут дать представление кандидатам о тех проблемах, с которыми они могут столкнуться на работе, Проблема: ситуации гипотетические и могут охватить только ограниченное число аспектов деятельности, нельзя полагаться исключительно на них. Структурированные собеседования, основанные на поведении (компетенции). Строится на ряде вопросов, каждый из которых затрагивает какой-либо критерий, свидетельствующий о поведенческой компетентности или навыках, способностях или установках, которые необходимы для того, чтобы достичь приемлемого уровня показателей работы. Задача - собрать факты, касающиеся соответствующих аспектов опыта применения навыков и компетентности. В сущности, их спрашивают о том, как они вели себя при возникновении какой-либо проблемы и насколько хорошо такое поведение срабатывало Могут дать ясную и относящуюся к делу основу. Проблема: Требуется время, и людей нужно обучать методике. Структурированные психометрические собеседования. Полностью состоит из заранее сформулированных вопросов. Ответы на вопросы закодированы для того, чтобы результаты можно было проанализировать и сопоставить. Цель этого — достичь согласованности между различными участниками собеседования. Это подход с высокой степенью структурированности и, так как необходимо исследование и обучение, его, вероятно, обоснованно применять, когда в собеседовании участвует большое количество кандидатов. Проблема: долгая подготовка, сложная процедура В целом, проблема собеседований: не всегда можно точно спрогнозировать, как будет работать тот или иной кандидат, выделить причины, почему он подходит лучше, чем другие. Также собеседования, как правило, занимают много времени, сложно оценить эффективность того или иного механизма, существует опасность сделать выбор в пользу не того кандидата. Собеседования не лишены субъективности, многие проводят их непрофессионально, хотя сами считают, что проводят успешно Не всегда можно выявить, будет ли кандидат соответствовать должности Могут привести к двусмысленным суждениям со стороны интервьюера. Как можно решить данные проблемы?: полностью их устранить не удается, но можно смягчить. Во-первых, полезно повышать навыки у работников, проводящих собеседование. Во-вторых, следует делать акцент на компетентности и поведение, которые позволят кандидату принести пользу организации, то есть применять структурированный подход. В-третьих, необходимо учитывать мнение самих кандидатов о собеседовании. Эрудиция: многие компания, разработав перечень критериев, которые будут предъявлятся работнику, рассылают их кандидатам заранее. Эти критерии: знания, навыки; квалификация; личные качества. Однако, по мнению Эдинбороу, информация, которая затем будет получена от кандидата не дает точного прогноза, будет ли кандидат успешен на новой должности или нет. Дополнительные понятия: подбор персонала, анкетирование, планирование персонала, адаптация (несмотря на то, что кандидаты подбираются на должность через отбор, адаптация так же важна, так как для того, чтобы работник привык к новой среде в организации, необходимо, чтобы он смог найти психологический контакт с другими работниками. Наставничество (прикрепление к новичку наставника, который на начальном этапе поможет ему освоится на новом месте.) организация адаптации, наставничества поможет работнику преодолеть первоначальное волнение, он сможет быстрее включиться в деятельность организации, что означает, что затраты, понесенные организацией, быстрее окупятся. Для работников, которые стали наставниками, это дополнительная мотивации, так как они становятся выше в глазах других подчиненный.
Содержание процессов высвобождения (увольнения) работников в системе УЧР Значение, актуальность: В изменяющейся внешней среде, в которой приходится функционировать организации, важным является не только поиск и удержание кадров, но и высвобождение, или увольнение сотрудников, которые не соответствуют требованиям. Данный процесс неоднозначен, так как существует множество причин, из-за которых происходят увольнения, в зависимости от них можно говорить о том, как успешно служба чр выполняет свои функции. Потратив множество усилий на подбор кадров и их развитие, этот отдел теперь должен заниматься совершенно обратным. Работники отделов кадров на деле действуют, не желая того, как агенты руководства, которое приняло решение сократить размер предприятия или «позволить кому-то уйти» (в этой области управления персоналом гораздо больше эвфемизмов, чем во всех остальных областях вместе взятых). Более позитивная задача отдела кадров, которая может быть связана с уходом из организации, — это облегчение ухода на пенсию и анализ причин, по которым работники покидают организацию, для того чтобы можно было принять меры, корректирующие недостатки. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: • увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию); • увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); • выход на пенсию. Виды деятельности, связанные с уходом из организации Сокращение штатов. Уменьшение размера организации — это одна из наиболее сложных областей управления персоналом, в которых могут принимать участие работники отдела кадров. Их обязанности заключаются в том, чтобы: заблаговременно планировать для того, чтобы осуществить сокращение размеров без принудительного сокращения штатов;давать рекомендации и применять иные методы уменьшения количества работников, чтобы избежать принудительного сокращения;поощрять добровольное сокращение штатов, если другие методы не сработали; разрабатывать и применять необходимые процедуры, связанные с сокращением штатов;заниматься вопросами выплат увольняемым работникам; давать советы по поводу методов осуществления сокращения и принимать участие в этом процессе, если это необходимо. Заблаговременное планирование означает, что следует предвидеть предстоящее снижение потребности в работниках и позволить осуществиться естественной убыли. Следует спрогнозировать цифры необходимого уменьшения количества работников и вероятные потери за счет текучести кадров. В нужный момент нужно прекратить прием работников, чтобы излишнее количество работников было поглощено за счет естественного оттока. Проблема заключается в том, что такие прогнозы часто трудно сделать, и в периоды высокого уровня безработицы нормы естественного оттока, как правило, снижаются. Поэтому можно переоценить возможности достичь естественного сокращения работников. Время, которое потребуется для поглощения будущих потерь, лучше оценивать пессимистически, и приостанавливать набор новых сотрудников лучше раньше, чем позднее. В идеале следует принять меры для того, чтобы перевести людей на другие, более надежные рабочие места и, если возможно, сохранить их. Сокращение штатов по доброй воле Обращение к добровольцам — с предоставлением соответствующих выплат — это один из путей снижения количества принудительно сокращенных работников. Следует принять решение по поводу той суммы, которая убедит людей уйти. Она, безусловно, должна быть выше установленного законом минимума, хотя еще одним побудительным мотивом для работников, чтобы покинуть организацию, может быть то, что им легче будет найти работу в этой ситуации, чем позднее, если они будут цепляться за свою работу до последнего момента. Им может быть предоставлена помощь в трудоустройстве в другом месте. Одним из недостатков добровольного сокращения является то, что могут уйти не те люди, т. е. хорошие работники, которые скорее способны найти другую работу. Иногда стоит пойти на попятный и предложить им специальное вознаграждение, если они согласятся остаться. Трудоустройство уволенных — это процесс содействия уволенным работникам в поиске другой работы или в смене рода деятельности. Оно может заключаться в консультировании; его предоставляют фирмы, специализирующиеся в этой области. Уход на пенсию — это значительная перемена, и она должна быть подготовлена заранее. Политика в области ухода на пенсию должна: определять, когда люди должны уходить на пенсию; определять обстоятельства, если таковые имеются, при которых они могут продолжать работать после наступления срока ухода на пенсию; обеспечивать обучение в преддверии ухода на пенсию; обеспечивать рекомендации людям, собирающимся уходить на пенсию.
Проблема: с одной стороны, излишнее число работников вредит фирме, так как это дополнительные издержки, с другой стороны, увольнения работников по собственному желанию говорит о незаинтересованности и низкой мотивации, а увольнения по инициативе администрации вредят имиджу компании. Доп. определения, эрудиция: адаптация (чтобы меньше увольнялись, нужно применять методы для удержания, чтобы новый работник привык к коллективу), обучение (повышение квалификации, для повышения или соответствия должности – фактор изменчивости окр.среде орг-ии), карьерный рост (нужно обеспечить, так как он способствует удержанию), управление конфликтами (чтобы не ушли из-за конфликтов с руководителем и коллективом) и т.д. Решение проблемы: необходимо грамотно и юридически обоснованно увольнять, пытаться применять меры, которые будут способствовать закреплению кадров.
Виды карьерного развития, содержание управления карьерным развитием Значение, актуальность: в условиях рыночной экономики возможность карьерного роста – один из определяющих факторов привлекательности компании. Планирование карьеры – это такое продвижение работников в организации, которое соответствует ее потребностям и зависит от показателей труда, потенциала и преимуществ конкретных сотрудников предприятия. Планирование преемственности руководства осуществляется для того, чтобы гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей. Такие системы двухмерны: с одной стороны, существует «поток предложения», он может быть внутренним и внешним. Имеет место в том случае, когда менеджеры нанимаются из внешней среды, или же внутренним, когда должности менеджеров заполняются работниками организации. Так же существует «поток назначений», когда менеджерам лишь устанавливают новые задачи и роли. Управление карьерой имеет три общие цели: 1) гарантировать, что потребности организации в преемственности управления удовлетворяются 2) обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь 3) дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку, если они хотят реализовать свой потенциал и сделать успешную карьеру с помощью орг-ции и своих талантов и стремлений Этапы развития карьеры: · в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности · укрепление на профессиональном пути, навыки и знания применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом · совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера межорганизационная означает … (то же самое, что и внутриорг). Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной». Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.
Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Вертикальная карьера – это движение вверх по структурным ступеням иерархии. Вертикальное движение происходит от низших должностей до руководящих постов с соответствующим повышением зарплаты и уровня ответственности. Это классический случай развития - от курьера до директора. Горизонтальная карьера предполагает профессиональный рост сотрудника как специалиста. Это повышение уровня мастерства, увеличение знаний и навыков. А также получение специализированных и уникальных умений, которыми обладает маленькое число людей (или никто), что делает работника весьма ценным и порой незаменимым в своей компании. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Проблема: если нет карьерного роста, то мотивация к труду снижается, но всех нельзя обеспечить стремительным карьерным ростом. Необходимо соблюсти баланс, особенно в части того, что нужно избегать ситуаций, когда работник получает повышение до тех пор, пока не становится некомпетентен в части занимаемой должности. Проблема краткосрочного выполнения – когда орг-ия придерживается политики найма нужного рабочего, а если он не проявил себя, увольняет и нанимает нового. (возможна пустая трата средств). Для решения проблемы нужно определить, как кого продвигать и какой вид карьеры будет наиболее предпочтительным в том или ином случае. Важно разрабатывать политику управления карьерой. Пример: Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Доп.понятия: написать о мотивации (стимулирование инвестиций в себя – чем ты лучше справляешься с работой, тем больше шансов получить вознаграждение), вознаграждение, развитие человеческих ресурсов, процесс высвобождения (увольнения) – иногда отсутствие карьерного роста может привести к потере ценных кадров, которые приносят организации пользу. 65.Отличия концепций “УЧР” и “управления персоналом”, эффективность их реализации в организациях Несмотря на ограниченность концепции, выявленную рядом теоретиков, термин «УЧР» все шире распространяется в качестве альтернативы термину «управление персоналом». Все большее число людей осознают соответствие этой модели современным реалиям жизни компаний. УП - процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления. На основе обзора литературы Легге выделила три основных различия между управлением персоналом и УЧР: 1. Управление персоналом как деятельность нацелено на сотрудников, не занимающих руководящие посты, в то время как УЧР, не имея достаточно четкой направленности, тем не менее, определенно нацелено на штат руководящих работников. 2. УЧР гораздо в большей степени представляет собой интегрированную деятельность линейных менеджеров, в то время как управление персоналом пытается влиять на линейных менеджеров. 3. УЧР подчеркивает важность участия менеджеров высшего звена в процессе формирования культуры, в то время как управление персоналом всегда подозрительно относилось к развитию компании и связанным с ним идеям унитарного и социально-психологического характера. Хендри и Петтигрю, например, полагают, что стратегический характер УЧР проявляется более отчетливо. Возможно, самое существенное различие двух подходов заключается в большей ориентации УЧР на менеджмент и бизнес. УЧР учитывает весь спектр интересов, представленных в компании, причем интересы ее членов признаются, но подчиняются интересам самой компании. Отсюда вытекает важность проблемы стратегической интеграции и сильной культуры, которые формируются на основе лидерского стиля руководства и нуждаются в людях, приверженных принятой стратегии, готовых к переменам и вписывающихся в культуру организации. Гест обобщил предположения, утверждая, что «значение УЧР слишком масштабно, чтобы этим процессом занимались лишь менеджеры по персоналу». УЧР можно скорее расценивать как один из подходов к традиционному управлению персоналом, чем альтернативу ему. При сравнении модели УЧР с моделью управления персоналом возникает больше сходств, чем отличий. Однако нельзя не отметить, что такие концепции, как стратегическая интеграция, управление культурой, приверженность персонала, всеобщее качество и инвестиции в развитие человеческого капитала, являются существенными составляющими модели УЧР. Кроме того, эта модель соответствует методам ведения бизнеса и управления ресурсами в современных условиях существования компании. Система управления человеческими ресурсами предусматривает сильную, адаптивную, организационную, корпоративную культуру, которая бы стимулировала развитие атмосферы взаимной ответственности наемного работника и работодателя, желание всех работников организации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения всех проблем. Доп.понятия: таким образом, учр больше, чем уп направлено на формирование приверженности у сотрудников, что способствует их большей отдачи, повышения производительности. Так как, приверженность – это скорее компонент внутренней мотивации. Следовательно, человек опирается на мотивы, которые воздействуют на него дольше, чем в случае внешней мотивации. (про Ф. Герцбергу). Эрудиция: про Герцберга (учр больше учитывает психолог. потребности), про теории мотивации (ожидания – Врум., цели – Локке, справедливости – Адамс) 66 .Задачи и процессы развития организаций и методы управления человеческими ресурсами Значение: Целью любой организации должно стать развитие собственных характеристик в соответствии с изменяющимися параметрами внешней среды. В связи с этим вопрос об задачах и процессах, которые сопровождают это развитие являются чрезвычайно важными и актуальными для каждой организации. Есть несколько точек зрения на то, с помощью каких процессов и путем решения каких задач это может быть достигнуто. Согласно теории операционных издержек организации создаются в тех случаях, когда операционные издержки меньше соответствующих издержек на открытых рынках. Организация работает эффективно и может выжить, если затраты на деловые операции внутри нее меньше, чем при их осуществлении через рынок. Основной задачей развития любой организации согласно этой теории является снижение операционных издержек. В соответствии с марксистской теорией на первый план должны быть выдвинуты социальные задачи, такие как рост жизненного уровня работников, удовлетворение потребностей в жилье, полноценном досуге, повышение уровня квалификации, улучшение условий работы и безопасности труда, забота о здоровье, предоставление гарантий пенсионного обеспечения и восстановления трудоспособности. Необходимы гуманизация целей развития организации, сотрудничество и партнерство. В их основу следует положить представление о ценности личности, уважение к человеку, признание приоритетной роли работника как актива организации. Есть несколько процессов способствующих развитию организации. 1)Для того чтобы организация постоянно развивалась и действовала эффективно необходима деятельность по созданию команд, которые постоянно или временно сотрудничают. Процессы по созданию команд часто основаны на классификации командных ролей, сделанных Белбиным или Марджерисоном. 2)Комплексное управление качеством-это интенсивные длительные усилия, направленные на создание и поддержание высоких стандартов качества продукции и услуг. Его целью является донесение до всех сотрудников то, что качество жизненно необходимо для успешной деятельности организации. 3)перепланирование бизнес-процессов – пересматривает горизонтальные процессы для того чтобы выявить как можно их интегрировать более эффективно или рационально. 4)управление показателями работы Методы управления ЧР: Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологичекие. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Основной проблемой для каждой организации является выбор подходящих методов управления ЧР. Дело в том, что для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. Наилучшим выходом в такой ситуации будет комбинация методов и их одновременное изменение под сложившуюся ситуацию вокруг и в фирме. Примером(!) социального метода может стать интервью. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственный деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Также Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.
|
