Как мотивировать менеджеров по продажам

Цель — снять напряжение, ослабить негативное впечатление от неудач, неизбежно сопутст­вующих этой работе. Для этого требуется общение с новыми ­потенциальными клиентами и мотивация для дальнейших ­активных действий. Условно разделим эту задачу на до, во время и после выполнения плана по поиску покупателей и заказчиков.

Во многих западных компани­ях считается за правило начинать рабочий день с собрания отдела или соответствующего подразделения. Вряд ли сотрудники, приходя на работу, не знают, что делать. Смысл таких утренних сборов заключается в следующем: настроить специалистов на рабочий лад. Именно этому служит обсуждение плана на день.

С точки зрения психологии такая процедура напоминает... хотя это и вызовет улыбку, традицию присаживаться «на дорожку» перед важным делом. Некая возможность морально подготовиться, собраться с мыслями, сосредоточиться и сделать то, что требуется.

Продолжительность таких встреч не должна быть длительной: от пяти до пятнадцати ­минут максимум. Качественная работа потом сторицей окупит временные затраты.

Следующий этап — мотивация в процессе работы. При этом важны два момента: такое поощрение вовсе не обязательно должно быть денежным. А второе — вознаграждение должно следовать как можно быстрее за результатом. Чтобы придумать подходящие формы мотивации, придется включать фантазию. Вот для примера несколько идей.

Вариант первый. С чего на­чинается рабочий день многих сотрудников? С кофе или чая или с перекура. Почему это происходит? Менеджеры по продажам хватаются за свою чашку как за последнюю соломинку, чтобы оттянуть время, когда потенциальный клиент в первый раз пошлет их куда подальше.

Переворачиваем ситуацию и вводим правило: каждый сотрудник получает право на кофе-брейк, как только сделал первые 20 звонков. Или добился первого результата в продажах за день.

С таким подходом менеджер, выполняя свою работу, рассматривает эту чашку как справедливую награду.

Второй вариант. Организация внутридневных, недельных и месячных соревнований. На доске записываются сведения, кто сколько контактов провел, звонков сделал, сколько продал или заработал и т. п.

Удачная идея — использовать некий символ победителя, например переходящий флажок фирмы на столе, вымпел или что-то подобное.

Вариант третий, самый простой. Личная заинтересованность руководителя в процессе работы. Иногда достаточно периодически подходить к сотрудникам, интересоваться, как идут дела, и не скупиться на добрые слова. Сколько сделал? Молодец!

В общем, желательно придумать что-то свое, исходя из возможностей компании, такое, что не вызывало бы внутреннего протеста сотрудников. Потому что для получения результатов в продажах необходимо поддерживать положительный настрой внутри компании, компенсируя им по возможности весь тот негатив, который приходит извне.

Следующий момент, на который стоит обратить внимание во время работы. Каждый сотрудник ведет некий учет контактов с потенциальными клиентами. При этом, как это ни удивительно, эти данные крайне неполны. В них чаще всего нет того инструмента, который бы оценил не количество проделанной работы, а ее качество. Действительно, компанию интересует прежде всего объем продаж, а руководство — еще и количество контактов.

Но при этом совершенно выпадает такой показатель, как эффективность обращений к клиентам. Сколько нужно сделать звонков, чтобы заключить одну сделку? На два звонка один договор? На пять, на десять или на сто?

Знание этой цифры помогает изменить отношение к процессу. Главное: если контактов надо сто, не остановиться на девяносто девятом. Иначе вся работа пропадет. Когда менеджер видит эффективность своей деятельности, он относится к ней примерно так: с каждым следующим контактом я приближаюсь к результату. От этого меняется и отношение.

Более серьезно вопрос организации контактов решается, конечно, при помощи подходящей CRM, в которой обязательно должна наглядно отражаться так называемая «воронка продаж». Но если такой системы нет, то можно сделать хотя бы ее самодельный аналог — электронную таблицу, в которой по мере приближения к сделке клиенты-ячейки передвигаются слева направо. Новый контакт в базе данных — первый столбец. Первый звонок — второй. Назначена встреча — третий. Переданы материалы и договор для подписания — четвертый. Заключен контракт — пятый.

Помимо учета подобная система оказывает существенную психологическую поддержку менеджеру по продажам. Как только кладется телефонная трубка, тот, кто еще секунду назад был потенциальным клиентом, превращается в клеточку-карточку. Можно абстрагироваться от ситуации. Это просто своеобразная деловая игра — передвигать клетки слева направо. Ничего личного и никаких стрессов.

Переходим к следующему этапу мотивации, когда работа выполнена. Мы уже знаем: самое важное — не чем мотивировать, а когда. Выплата бонусов в конце определенного периода — хорошая мера, чтобы менеджеры не перешли к конкурентам, но достаточно слабая для того, чтобы они оказались действительно вовлечены в работу и добивались результата. Потому что до бонуса слишком далеко.

Можно придумать какие-то поощрительные мероприятия, которые действовали бы если не сразу, то максимально быстро. Вот несколько вариантов того, что можно сделать, хотя каждый руководитель волен придумать что-то свое, соответствующее той организации, в которой этот метод применяется.

Вариантов может быть бесконечно много. Например, такие.

• Небольшие подарки-поощрения лучшему менеджеру недели: пара билетов в кино, театр, на концерт и т. п.
• Приглашение лучших для участия в каком-то корпоративном мероприятии.
• Публичное объявление о небольшом повышении зарплаты лучшему сотруднику месяца.
• Переходящие символы на столе лучших сотрудников.

И так далее. Возможно, методы поощрения предложат сами сотрудники — в этом случае ­система будет работать еще ­эффективнее.