Выбирайте спонсоров и членов команды по управлению изменениями

В главе 9 «Ситуационное лидерство при работе с командой» мы объяснили важность командной работы и методы создания высокоэффективной команды. Как создать команду по управлению изменениями? Во-первых, большое значение имеет выбор спонсоров и членов команды, которые изо дня в день будут руководить изменениями. Спонсором является руководитель высшего уровня, который имеет полномочия принять решение об изменении и может узаконить преобразования и официальную власть использовать ресурсы для поддержания начала, проведения и закрепления результатов этих изменений. Член команды по управлению изменениями отвечает за повседневное их ведение (выполняет стратегии изменений, описанные в «Модели управления изменениями»). По мере того как вы определили потенциальных спонсоров и членов команды по управлению изменениями, подумайте, обладают ли они умениями и чертами характера, нужными для управления изменениями. Ответьте на следующие вопросы: Имеют ли они опыт руководства или участвовали ли в проведении успешных преобразований в прошлом? Располагают ли они временем и доступны ли в той степени, как это требуется от руководителя преобразований? Пользуются ли они уважением коллег? Являются ли они высококвалифицированными специалистами? Согласны ли они играть роль «адвоката дьявола»? Являются ли они эффективными выразителями мнений, готовыми высказать опасения коллег, менее склонных сделать это. Имеют ли они достаточный личный опыт и знания, необходимые для того, чтобы обдумать варианты решения возникающих проблем и найти наилучшее решение?

Стратегия 2: разъясните причины изменений
Результат: убедительные основания для изменений

Вторая стратегия лидерства – «Разъясните причины изменений» – соотносится с вопросами информационного характера.

Когда руководители рационально объясняют, зачем нужны преобразования, результатом являются убедительные основания, которые помогают людям понять предлагаемые преобразования, основную их причину и то, почему существующее положение дел больше не может продолжаться. Эта стратегия руководства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 4