Организация разработки и внедрения системы качества в строительной организации.

При наличии планов по разработке и внедрению системы качества рекомендуется использовать стандартные методы управления проектом, содержащий следующие этапы:

Выполнение процедуры по сбору признаков и установление причин неэффективного управления поможет не только еще раз убедить руководство и персонал предприятия в правильности и необходимости принятого решения по внедрению системы качества, но и выявит конкретные «узкие» места в деятельности предприятия.

В любой организации имеющей намерение разработать систему качества, должны быть назначены лица, которые будут нести ответственность за ход работ. Назначение ответственных лиц за разработку системы качества можно считать первым шагом на пути к ее внедрению.

Вторым, не менее важным шагом, следует обеспечить действенность системы контроля и планирования. Планирование и контроль должны охватывать все подразделения организации и учитывать всю информацию. Как правило, сотрудники организации, заняты на других работах и имеют ряд обязанностей, поэтому на уровне высшего руководства следует установить иерархию целей и реализуемых проектов, определить укрупненный календарный план разработки системы качества и первоочередные мероприятия. Назначить формы отчета и контроля за их выполнением.

Третий шаг – создание и управление командой по разработке системы качества. Выполнение работ требует наличие определенного опыта и затрат рабочего времени. Оптимальный вариант когда выполнение всех работ поручается различным специалистам из организации – это облегчит внедрение и снизит противостояние нововведениям - им предстоит и работать в дальнейшем по ими же созданной системе. Наибольшая эффективность достигается при приглашении опытного специалиста в качестве консультанта по разработке и внедрению систем качества.

 

Сбор и анализ данных по эффективности управления организацией следует проводить по следующим направлениям:

1. правовое:

a. наличие у организации лицензий, разрешений и допусков предусмотренных действующим законодательством на выполнение строительных работ

b. проведение обучения специалистов согласно требованиям Трудового Кодекса РФ. Вид и качество обучения.

c. наличие правоустанавливающих документов на земельный участок под строительство объекта

d. вид объекта в соответствии с классификацией Градостроительного Кодекса РФ и необходимость наличия:

i. положительного заключения государственной экспертизы на проектную документацию

ii. разрешения на строительство

2. Организационное:

a. Структура предприятия. Комплектация подразделений и служб специалистами.

b. Наличие и состояние офисов.

c. Наличие должностных инструкций на службы, отделы, подразделения, специалистов. Их содержание.

d. Наличие схемы взаимоотношений служб и менеджеров организации.

e. Наличие календарных графиков по реализации проектов и поставкам материалов и оборудования. Контроль за их выполнением.

f. Порядок применения санкций за невыполнение договорных обязательств и должностных обязанностей.

g. Порядок оформления контрактов и их требования в части достижения определенного качества продукции и сроков выполнения работ.

h. Применяемые меры морального и материального стимулирования.

3. Техническое:

a. Наличие разрешений на использование грузоподъемных машин и механизмов, сосудов работающих под давлением, газового и электрического оборудования.

b. Наличие специалистов с допусками и удостоверениями (по охране труда и технике безопасности, по работе с грузоподъемными механизмами и т д)

c. Наличие специальных допусков у рабочих (стропальщики, электрики, крановщики и т д)

d. Наличие утвержденного проекта производства работ

e. Порядок выдачи в производство и хранение проектной документации

f. Порядок внесения изменений в проектную документацию

g. Наличие технологических карт и карт пооперационного контроля

h. Наличие нормативной литературы

i. Порядок выдачи заданий на производство строительно – монтажных работ

j. Порядок приема выполненных работ. Оценка качества работ.

k. Порядок подготовки и выдачи технического задания на разработку проектной документации.

Данный перечень можно продолжать далее и корректировать в зависимости от конкретной деятельности строительного предприятия. Для более эффективной работы, руководитель по разработке системы качества, должен дать указание по сбору информации руководителям подразделений в соответствии с их компетенцией. А руководители подразделений, в определенный срок должны представить не только информацию, но и предложения по улучшению деятельности и устранению выявленных негативных результатов.

Например, при выявлении низкой эффективности менеджеров организации в следствии дублирования функций и отсутствия ответственности за результат работы следует внедрить регламент по распределению обязанностей и ответственности. А именно:

1. Разработать (откорректировать) положения о подразделениях и специалистах, содержащие четкие и конкретные описания:

i. Функциональные обязанности подразделения

ii. Ответственность

iii. Полномочия

iv. Взаимоотношения со смежными службами (специалистами)

2. Разработать матрицу ответственности и предпринять действия по обеспечению ее функционирования.

Выполнение данной работы уже есть начало внедрения системы качества. Проектно-функциональная матрица, положения о службах и должностные инструкции – важная составная часть комплексной системы менеджмента качества.

Но, вне зависимости от результатов можно условно назвать основные признаки отсутствия качества в строительных организациях:

· задержки по выполнению работ

· штрафы и предписания от надзорных органов

· неудовлетворенность качеством продукции смежников и потребителей

· высокая себестоимость продукции

· высокая текучесть кадров

· дублирование действий специалистов

· высшее руководство «лезет» во все тонкости производственного процесса

Однако эта картина не будет полной без указания того, что представляет грозную опасность на этом пути, того, что Дёминг назвал «смертельными болезнями»:

1. Отступление от твёрдо установленных целей предпринимательства;

2. Слишком сильная ориентация предпринимателя на краткосрочный выигрыш. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

3. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах; Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

4. Высокий уровень флуктуаций в высшем руководстве;

5. Исполнение установок руководства предприятия без анализа тех данных, на которых они основаны, насколько они достоверны или поддаются измерениям;

6. Сверхвысокие социальные затраты;

7. Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

Вероятными причинами низкого качества управления могут быть следующие:

· последовательность и порядок выполнения работ не продуман и не документирован как единое целое;

· никто не несет персональной ответственности за качество продукции и результаты производственной деятельности;

· не удается выполнить работы в установленные сроки, с надлежащим качеством и в соответствии с утвержденным бюджетом;

· персонал не справляется с нагрузкой по причине:

o большого количества объектов и выполняемых поручений;

o Из – за низкой квалификации;

o Недостаточно уделяет времени выполнению основных обязанностей;

· отсутствует понимание выполнения функций управления и функций по обеспечению качества

· на должность инженера по качеству назначен случайный человек

· инженер по качеству подотчетен не тому лицу

· отсутствует система комплексного планирования и контроля

· планы и календарные графики нереальны

· штат офиса не организован и не укомплектован

 

 

Третий этап - выработка программы внедрения системы качества, самый ответственный. На данном этапе следует наметить пути повышения качества управления процессами и производством и, как правило, одновременно приступить к их реализации.

После принятия решения о создании системы качества и утверждения проргаммы ее внедрения, руководители предприятия должны тщательно проанализировать и по возможности усовершенствовать все элементы производственных, управленческих и других действующих подсистем, так как попытки управлять качеством в отрыве от других аспектов деятельности предприятия обречены на провал.

Цикл разработки и внедрения не должен быть слишком продолжительным. Реальные сроки разработки и внедрения комплексной системы менеджмента качества в средней строительной организации составят порядка двух – трех лет. Поэтому следует определить границы действия системы. Например – на первой очереди стоит разработка и внедрение регламента по распределению обязанностей и ответственности, на второй очереди регламент по выборы поставщиков продукции и субподрядчиков.

Данная мера позволит добиться соответствия основных характеристик регламентов характеристикам действующего производства, их поочередное внедрение позволит оперативно управлять процессом и вносить в него необходимые корректировки.

Разработка регламентов входящих в систему качества не должна иметь заранее неразрешимых проблем. Как например предлагать заранее невыполнимые сроки, или поручать выполнение некомпетентному исполнителю (если только не ставиться цель наложить на него дисциплинарное взыскание за не выполнение поручения, но это плохой метод управления).

 

На третьем этапе мы должны подготовить персонал предприятия к осознаванию необходимости создания документированной системы качества.

Выработка программы внедрения системы качества должна содержать организационные мероприятия и технические по непосредственно разработке и внедрению. Все мероприятия должны иметь ответственного исполнителя и конкретные сроки исполнения. Предусматривается форма контроля за выполнением установленных мероприятий.

 

Примерный перечень организационных мероприятий:

· подготовить предложение об организации офиса по управлению качеством (пусть даже это один человек).

· Указать организационные связи и порядок взаимодействия со службами предприятия

· Разработать матрицу ответственности для формирования ясных и четких взаимоотношений всех участников проекта

· Разработать должностные инструкции (дополнение) в части требований по управлению качеством

· Разработать и предложить метод оценки эффективности работы всех участников проекта

 

Примерный перечень технических мероприятий:

 

· формулирование целей организации в области качества и планирование мероприятий по их достижению. Согласно стандарту цели в области качества должны быть "установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях", быть "измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества", а следовательно, соответствовать стратегическим целям организаци (п. 5.4 стандарта ИСО 9001);

· определение процессов системы менеджмента качества, их последовательности и взаимосвязей, а также установление критериев их результативности (п. 4.1 стандарта ИСО 9001). Перечень процессов системы менеджмента качества строительной организации представляет собой группы взаимосвязанных видов деятельности, результатом которых является предоставление потребителю продукции (работ, услуг), соответствующей установленным требованиям. В состав процессов системы менеджмента качества обязательно должны входить те группы видов деятельности, результаты которых непосредственно передаются потребителю. Примерами таких процессов для строительной организации могут быть проектирование, поставка материалов и оборудования, производство строительно-монтажных работ, производство пусконаладочных работ, техническое обслуживание. Кроме того, в состав процессов системы менеджмента качества включают, как правило, деятельность по взаимодействию с субподрядными организациями, управлению ресурсами (например, управление персоналом, объектами инфраструктуры, строительными машинами и механизмами) и др.

· разработка документации системы, в том числе определение состава и форм ведения записей (п.п. 4.2 стандарта ИСО 9001). Записи - специальный вид документов, которые содержат "достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности". В их состав входят:

записи по проектированию - результаты верификации (проверки соответствия выходных требований входным) и валидации (подтверждение применимости результатов проектирования к конкретным условиям строительства) проекта и последующие действия;

записи по закупкам - результаты оценки поставщиков материально-технических ресурсов и субподрядчиков и действия, вытекающие из этой оценки;

записи по несоответствиям - характер несоответствий и последующие действия; записи о несоответствиях, как правило, содержат только требуемую стандартом информацию о характере несоответствия и отметку об устранении. Если же дополнить их данными о затратах на выявление причин и устранение несоответствия, то по итогам выбранного отчетного периода после проведения соответствующего анализа станет ясно, какие из несоответствий требуют затрат на проведение корректирующих мероприятий (устранение причин несоответствий) в первую очередь.

записи по улучшениям - результаты корректирующих (устраняющих причину зафиксированного несоответствия) и предупреждающих (направленных на предотвращение возникновения потенциального несоответствия) действий.

 

· разработка механизмов мониторинга соответствия деятельности и качества продукции установленным требованиям, оценки достижения запланированных целей, а также механизмов улучшения, в том числе, корректирующих и предупреждающих действий (пп. 8.2, 8.5 стандарта ИСО 9001);

 

Четвертый этап. Разработка и внедрение системы качества.

Система качества и регламенты должны быть востребованы на предприятии. Организация - человеческая система. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими или структурными, но фактически определенным образом на них повлияют. С развитием системы качества меняется организация, должны меняться и люди, в ней работающие. Это не значит всех уволить. Они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, менять отношение к делам в организации. Следует помнить, что на многих предприятиях строительного комплекса внедрение систем качества на протяжении десятилетий носило формальный характер и персонал к этому привык.

Фактическое, не формальное внедрение на предприятии идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений. А любые изменения в организации полны трудностей и ловушек. Часто само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс. Чтобы избежать этого, каждый руководитель должен быть знаком со сложными взаимоотношениями, связанными с процессами нововведений и изменений, с тем, как поступать в различных ситуациях и помогать людям приспособиться к изменениям.

Персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Однако, при вовлечении сотрудника, в особенности квалифицированного, в процесс изменений очень важно учитывать, как он будет действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному.

Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной.

В связи с этим можно сформулировать правило вовлечения сотрудников предприятия в процесс изменений:

1. при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке, но не запрещая подачу обоснованных и сформулированных предложений по дополнениям и корректировкам действий.

2. Новые методы работы и регламенты следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае - недель) с периодами стабильной работы по новым методам ("площадками отдыха). Принятие тактики поочередного внедрения регламентов – по распределению функциональных обязанностей, по закупкам и т д позволит выполнить данное правило.

3. При внедрении преобразований, должен быть достигнут новый уровень эффективности работы. Но со временем эффективность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить достигнутый уровень, необходимо на этой стадии проводить периодический контроль, обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки.

4. Если внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков. Необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

5. Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными, четко сформулированными, не будучи ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность. Если у сотрудника, участвующего в изменениях, есть высокий уровень ожиданий в сочетании в сочетании с искренней уверенностью, часто эффективность и производительность его работы очень высоки.

 

Пятый этап. Оценка результатов по внедрению; разработка мероприятий по улучшению эффективности системы качества.

Анализ функционирования системы менеджмента качества высшим руководством является обязательным требованием стандарта ИСО 9001 (пп 5.6; 8.4). Основной задачей такого анализа является оценка функционирования системы, возможностей улучшений и потребности в изменениях в системе. Формально проведение такого анализа возможно в любой запланированный период (например, по итогам календарного года). Однако единовременное проведение оценки результативности системы менеджмента качества и системы управления финансами с учетом взаимосвязи между ними позволит высшему руководству получить целостное представление о положении строительной организации и перспективах ее развития и принять на этой основе обоснованные управленческие решения (в том числе по установлению новых или корректировке существующих целей организации).

При определении критериев результативности процессов этой системы хотелось бы обратить внимание на важность взаимосвязей между разными процессами и ролью высшего руководства в совершенствовании системы.

Рассмотрим пример. В качестве одного из критериев результативности процесса закупок (материально-технического обеспечения строек) часто принимают сокращение случаев несвоевременной поставки материалов на объекты. Ответственным за процесс назначается начальник отдела снабжения, и мероприятия по совершенствованию процесса планируются для подчиненных ему сотрудников, что может и не привести к ожидаемому результату, поскольку источник проблемы (неточности или ошибки в спецификациях, ошибки в проектной документации) может находиться в другом процессе - например, в процессе проектирования, или, если проектная документация разрабатывается сторонней организацией -- в процессе подготовки производства строительно-монтажных работ. В этом случае корректирующие мероприятия могут быть санкционированы только высшим руководством, а не ответственным за процесс закупок.

 

 

Организация должна стремиться в первую очередь не к получению сертификата соответствия (подтверждения третьей стороной того, что система качества соответствует требованиям стандартов ИСО серии 9000). Важнее в данном случае убедиться, что система качества принесла снижение затрат на производство продукции, повышение культуры производства и т.д. В противном случае внедрение системы качества в организации будет ограничено введением массы ненужных документов, что приведет только к бюрократизму.