O 2) Любые ненужные действия (Muda, японск.) (брак, ремонт, простои, перепроизводство, лишние запасы).

 

o 1) Действия, создающие (добавляющие) ценность (Process Time)

O 3) Действия, не создающие новую ценность, но необходимых в данных условиях работы (транспортные операции, финансовая деятельность, переналадка оборудования и т.д.). Тоже Muda.

Все действия оплачиваются и включаются в общую стоимость продукции (услуги).

Соотношение (VA / All TIME)

· Коэффициент эффективности производства. Отношение продолжительности продуктивной работы (Process Time, создание ценности) к полному времени производства (Lead Time, суммарное рабочее время всех сотрудников).

Каков коэффициент для автомобильного производства?

Пример – ФОРД-МОТОРС. Коэффициент эффективности производства 1:1400.

· Автомобильная промышленность: 1:400 (Toyota, рекордный показатель), 1:1200 (хорошее автомобильное производство), 1:10000 (плохое неконкурентоспособное производство).

· Увеличение доли полезных действий – главный источник конкурентоспособности компании на рынке.

Пример: Адмиралтейские верфи и Ю. Корея – производство танкеров. Можно купить оборудование и технологии, профессионально обучить персонал – но организацию производства с использованием процессного подхода купить нельзя!

Пример: АВТОВАЗ: 112 тыс. работников – 600 тыс. автомобилей. Завод ФОРД: 2,500 тыс. работников – выпуск 130 тыс. автомобилей.

· Удаление ненужных видов деятельности. Передача контрагентам – только сборка

Офис Форд-Моторс. Основу составляет ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА. Это касается не только чисто производственных позиций (конвейер на автомобильном заводе), но и любого рабочего места. В том числе, работа управленческого персонала.

. 1) Непрерывность процесса - постоянная загрузка любого сотрудника.

· (1-А) Практически полное отсутствие каких-либо экстремальных нагрузок в конце рабочего дня, недели, месяца и т.д.

· (1-Б) Четкое разделение функциональных обязанностей: для каждой задачи – всегда есть (и только один) ответственный

Примеры потерь –

Т.Оно назвал все это MUDA

· Ошибки, которые требуют устранения.

· Производство предметов, которые никому не нужны и поэтому загромождают склады.

· Выполнение действий, в которых фактически нет необходимости.

· Перемещение служащих и транспортировка товаров из одного места в другое без определенной цели.

· Группы людей, бездействующих в завершающей стадии процесса, потому что результаты предыдущих стадий не поступили вовремя.

· Товары и услуги, которые не отвечают потребностям клиента.

Снижение потерь – ключ к операционной эффективности предприятия!

· Потери есть везде (любая служба или рабочее место в компании)!

Небольшая тестовая табличка, иллюстрирующая, что снижение потерь – путь гораздо более эффективный, чем другие способы!

• Традиционные программы улучшения: – Продолжительность работы – Усложнение работы – Увеличение персонала – Увеличение оборудования   • Цель развертывания Lean: – Сокращение потерь

 

Хорошая иллюстрация для любого МЕНЕДЖЕРА!

· Пытаясь, воздействовать на 0,3…10% рабочего времени (создание ценности), трудно получить серьезную отдачу. В тоже время потери (Muda), в большинстве отраслей деятельности, составляют до от 90 до 99% рабочего времени!

Все ПОТЕРИ – включены в стоимость ТОВАРА (УСЛУГИ)!

· Уменьшая потери, вы автоматически снижает стоимость изделия и соответственно, увеличиваете прибыль.

· Увеличивать произвольно цену нельзя. Ее диктует рыночная ситуация!

«Семь смертных грехов производства».

Классификация потерь!!!

1. Перепроизводство (Overproduction)

2. Простои / ожидание (Waiting)

3. Движение (Motion)

4. Транспортировка (Transportation / Conveyance)

5. Лишние действия (Overprocessing)

6. Складские запасы (Inventory)

7. Дефекты, брак и переработка (Defects, Scrap and Rework)

Восьмой вид потерь

Большинство современных работников имеют высокий уровень образования и подготовки. В отличие от ситуации, когда только создавался Lean – 1950-1970-годы. И, безусловно, в отличие от времени возникновения модели Тейлора – фордовский конвейер начала 20-века.

· Форд, Тойота (Ниссан) – входное тестирование работников.

Почему запасы? (наихудший вид потерь).

Почему из всех видов потерь – запасы (перепроизводство) считаются наиболее опасным?

· Фактически, создавая запасы, менеджмент скрывает все остальные проблемы, существующие в организации компании (простои, брак, ремонт и т.д.)

 

В чем истинная стоимость запасов?

· Классический взгляд: «Запас – это гарантия от риска остановки производства»

· Взгляд Lean: «Запас – это плохая организация производства!»

Причины потерь.

Причины потерь:

• Расположение (расстояния)

• Длительное время запуска

• Неэффективные процессы

• Плохое обслуживание

• Плохие методы работы

• Неадекватная подготовка персонала

• Неудачное проектирование продукта

• Неверные критерии оценки

• Неэффективное планирование производства

• Ошибки в выборе и проектировании оборудования

• Плохая организация рабочих мест

• Качество поставщиков и надежность

• И многое другое …

Два ключевых момента:

1) Один из ключей к экономному мышлению – упрощение

· ИНЖЕНЕРНЫЕ СОРЕВНОВАНИЯ ß à ГИБКОСТЬ к будущей ЦЕЛИ

2) Другой ключевой вопрос: каков правильный масштаб задачи?

· Как показывают примеры исследований, согласование масштаба производственного оборудования с нормами потребления на следующей стадии ниже по течению – это другая ключевая тема экономного мышления.

Сокращение потерь – это работать умнее (а не сложнее)!

«Учтите, пожалуйста, что экономное мышле­ние требует полной перестройки вашего мышления» Э.Деминг.

 

Основ­ной вывод традиционного менеджмента, основанный на исследованиях множества практиче­ских примеров, состоит в том, что

· специализированное, крупно­масштабное, скоростное, высокоэффективное производство и оборудование – ключ к неэффективности и неконкурентоспособности и что достижение максимальной производительности – гордость представителей промышленности – является почти всегда ошибкой.

 

Ошибка порождена применением неправильной метрики. Как отмечают Вомак и Джонс: «машины, быстро выпускающие ненужные детали в тече­ние всего своего рабочего времени, и служащие, добросовестно тратящие ка­ждую минуту на выполнение ненужных заданий, производят всего лишь muda».

Гораздо эффективнее в целом, как по отношению к ресурсам, так и по отношению ко времени и деньгам, уменьшить масштаб производства должным образом и использовать гибкие механиз­мы, которые могут быстро перестраиваться от одного изделия к другому!