Этап 1.1. Изменение целей.

Ввиду недостижимости первой цели, руководством была определена новая цель: В течение двух месяцев отделу разработки создать новый надёжный датчик динамометрирования и в целях поддержания имиджа фирмы провести замену заказчику.

Такого рода итерационный подход к достижению целей, довольно характерен в НПФ «ИНТЕК». Часто это связано с нереально поставленными сроками и сложностью проектов.

Этап 2.1. Планирование, постановка задач, оценка.

Отделу разработки было определено три направления:

1. Создание нового датчика иного принципа действия.

2. Создание нового датчика на базе других комплектующих.

3. Изменение конструкции, технологии изготовления и испытаний старого датчика.

Была создана экспертная группа. Две недели было определено на проведение экспертной оценки, после которой в течении полутора месяцев необходимо было выполнить все работы.

А) Этап 3.1. Мониторинг.

В течение месяца активно велись работы во всех направления.

Анализ результатов показал:

Первое направление требует гораздо больше времени, чем есть на решение цели. Исследование рынка в целях партнёрства со специализированными институтами и заводами дало отрицательный результат.

Второе направление на момент анализа так же дало отрицательные результаты. Подходящие комплектующие зарубежных производителей по стоимости превышали итоговую конкурентоспособную стоимость датчика в целом.

В третьем направлении были найдены два возможных партнёра – заводы специализирующиеся на выпуске данного рода продукции. Начались консультации и переговоры.

А) Этап 4.1. Действия в соответствии с результатом.

Переговоры и консультации с поставщиками показали нереальность цели по срокам, но достижимость цели в целом. Сроки были скорректированы в сторону увеличения до 1 августа 2012 г.

Исходя из вышеописанного проекта о методах принятия управленческих решений сделаем следующие выводы:

- при принятии решений менеджеры анализируемого предприятия используют различные методики и подходы, тем не менее, решения строятся на принципах структурированного и модифицированного структурированного подхода.

- формулирование проблемы чаще всего поверхностно, что приводит к неправильной постановке целей. Этап оценки вариантов и принятия решений так же практически отсутствует.

- проблемой является то, что выходной контроль на производстве не выявляет образцов продукции, которые бы не удовлетворяли требованиям надёжности. Работа приборов на реальных объектах дает результаты, отличающиеся от лабораторных.

Далее так как, решения на первом круге контура управления дали отрицательный результат, была применена довольно эффективная техника структурированного принятия решения в виде мозгового штурма (приложение Ж). Данная техника довольно часто применяется в молодом высокоинтеллектуальном научном коллективе.

На втором контуре управления были предприняты следующие этапы:

Этап 1. Формулирование проблемы. Проблема заключалась в надёжности датчиков. Условия эксплуатации под воздействием агрессивных сред и больших нагрузок приводили к быстрому выходу из строя тензомоста. Производственный участок не мог обеспечить требуемую технологию производства.

Этап 2. Переформулирование проблемы. Тензометрический принцип действия имеющегося датчика ограничивал взгляд на проблему в целом. Поэтому, были подняты теоретические материалы по измерению нагрузки, исследована область и абстрагирована задача от имеющегося датчика и его конструкции. Это позволило расширить взгляд на методы и средства измерения нагрузки.

Предварительно все участники процесса (Отдел разработки, Производственный участок, талантливые и заинтересованные сотрудники фирмы) были поставлены в известность о предстоящем совещании для подготовки к нему.

Этап 3. Генерирование идей. Был поставлен основной вопрос: «Какими способами мы можем измерить нагрузку на траверсе станка качалки?». Обсуждение проводилось коллективно под руководством научного руководителя фирмы. Были рассмотрены все известные методы. В процессе была построена матрица методов и их характеристик. Обсуждены все плюсы и минусы.

В результате была получена матрица из шести методов измерения нагрузки со всеми характеристиками. Тензометрический метод был затронут особо, что позволило придумать три новые конструкции датчика, сильно отличавшиеся от имеющегося.

Этап 4. Оценка идей. По результатам мозгового штурма, экспертной группой, которой руководил научный руководитель фирмы, были определены три метода как основных: гидравлический, индуктивный и тензометрический. Емкостной метод - как дополнительный. Отдельным сотрудникам были поставлены задачи дополнительной проработки методов и поиска поставщиков и партнёров. Анализ испытаний и поиск партнёров показали невозможность применения емкостного метода ввиду низких точностных характеристик, а индуктивного метода ввиду высокой стоимости комплектующих (Приложение Ж «Таблица 12– Матрица оценки вариантов»). Оставшиеся два метода были взяты за основу новых датчиков, работа по которым ведётся планово, вне первоначальных целей по собственной инвестиционной программе.

Мозговой штурм позволил найти оптимальное решение в данной ситуации. Положительными сторонами данной методики являются:

- Раскрытие потенциальных талантов и свежих идей.

- Возможность активизировать и заинтересовать сотрудников.

- Привлечение к общей, для фирмы, проблеме сплотило коллектив.

- Этап аналитической оценки идей основывается на большом выборе.

К сожалению, эта техника не всегда применима в коллективе. Причинами являются:

- мало лидеров, которые могут организовать эту методику принятия решений.

- не всегда удаётся «пробудить» людей активно мыслить.

Перейдем к анализу координации и контроля на рассматриваемом предприятии. Практический смысл контроля - выявление и коррекция нежелательных отклонений от плана. Любое «идеально» запланированное действие при реализации дает отличный от ожидаемого результат. Система контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соответствующие «входы» организации. В НПФ «ИНТЕК» функция контроля результатов предпринятых действий «автоматически» выполняется линейными менеджерами. Так как система планирования не разработана и не применяется, оценка осуществляется субъективно, впечатление о достижениях сравнивается с интуитивными ожиданиями, весь процесс идет на уровне ощущений.

Рассмотрим главные функции контроля, и как они применяются на анализируемом предприятии:

- ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию):

- процедура экспертной оценки ключевых решений отсутствует совсем, так как все решения реализуются директивно (учредителем);

- проверка правильности оформления документации, составления договоров (виза договорного отдела) присутствует;

- проверка правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, оплата в рамках и по статьям бюджета - удостоверяется подписью бухгалтера и замдиректора) присутствует.

- информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации);

- контроль за выполнением планов – так как не отлажена система планирования, то все планы контролируются бюджетно, и оценивается общий приход и расход;

- периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж) не проводится по причине отсутствия полноценного отдела маркетинга;

- оценка внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы) частично присутствует;

- мотивационная (мобилизующая);

- оценки результатов деятельности сотрудников присутствует чрезмерно. Что снижает мотивацию и сковывает инициативу.

С введением на анализируемом предприятии новой организационной структуры (приложение А) и введением проектного офиса (служба ГИП) на данном этапе внедряется следующая система контроля:

- назначается компетентный и ответственный руководитель (линейный менеджер) на проект разработки контрольной системы.

- определяется адресат контрольной информации (это может быть как директор предприятия, так и руководители соответствующих служб; последнее повышает качество оперативного управления).

- определяются способы и периодичность доведения информации (при помощи программы планирования MS Project или внедряемая программа «Управление договорами»).

- выбираются меры мотивационного характера, порядок материального стимулирования, планируется бюджет проекта/отдела.

- Большим недостатком является то, что оперативно не оцениваются результаты и не вносятся коррективы.