Нет единого рецепта по определению лиц проводящих оценку персонала. У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки (Таблица 2).
Таблица 2
| Кто
| В каких случаях
| Преимущества
| Недостатки
|
| Непосредственный руководитель
| Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».
| Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течении года, и получение обратной связи. Дешево.
| Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет «притока свежей крови». Субъективизм.
Учет преимущественно целей подразделения, а не организации
|
| Руководитель руководителя
| Два способа- участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых, или если цель-«Потенциал»
| «Честная игра»
Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством
| Требует больше затрат и времени
|
| Представитель службы персонала
| Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Используется, если отсутствует непосредст-венный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант- при командной работе оценка при окончании проекта (при участии руководителя проекта). Цель-«Деятельность».
Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических
характеристик,
тестировании персонала
| Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы
| Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. Представитель службы особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам.
|
| Самооценка
| Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.
| Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», оцениваемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии.
| Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки, недооценки и неадекватного восприятия.
|
В отечественной практике главным субъектом оценки является непосредственный и вышестоящий руководитель работника.
По мнению рядовых служащих и самих руководителей, это во многих случаях ведет к субъективизму оценки, что в свою очередь является основанием для принятия необоснованных решений по поводу найма и продвижения кадров. В связи с планируемым в рамках реформы госслужбы ростом дифференциации оплаты труда госслужащих, есть основания для серьезных опасений, связанных с возможным принятием произвольных решений руководителями.
Решение этой проблемы возможно посредством введения следующих процедур:
1. Формализацией системы оценки (на уровне процедур и оценки потенциала работника)
2. Оценка самого руководителя по результату работы подразделения, которая побуждает руководителя стимулировать карьерный рост сотрудников и поощрять результативность их деятельности
3. Расширение круга субъектов оценки (включая оценку руководителя сотрудниками).
В отечественной практике многоуровневая оценка, также как и самооценка работника, находит применение в коммерческой сфере. В сфере государственного управления наряду с оценкой непосредственного и вышестоящего руководителя (например, балльной по заданным критериям) может использоваться оценка по горизонтали, причем не только работниками того же подразделения, но и работниками других подразделений, с которыми происходит постоянное взаимодействие. Самооценка работника и учет разницы между самооценкой и оценкой по вертикали и горизонтали используется не только для оценки самого сотрудника, но и косвенно для оценки управленческих качеств руководителя. Оценка со стороны потребителей (клиентов) может быть использована для получения более объективных результатов, например, по критерию этичности поведения госслужащего.
