Предложения по организации обсуждения проблем компании

Тем не менее, все сформулированные выше предложения необходимо рассматривать лишь как примеры того, что предстоит разработать руководству компании для создания конкурентных преимуществ, позволяющих компании перейти на новую ветвь развития. Начать эту работу предлагается с проведения сессии стратегического планирования. На сессию целесообразно пригласить ведущих сотрудников компании (оптимальная численность группы 7-9 человек). Сессию можно построить следующим образом.

1. Презентация ведущим модели жизненного цикла организации и обсуждение состояния компании.

2. Краткое изложения метода «пяти сил» М.Портера и идеологии цепочки создания ценности (ведущий).

3. Работа в малых группах по конкретным направлениям (работа с поставщиками, работа с потребителями).

4. Презентация наработок малых групп.

5. Согласование плана дальнейших шагов по разработке стратегии компании.

Оптимальная форма проведения сессии – выезд в Подмосковье в пятницу вечером, работа в субботу и первую половину воскресенья. По итогам сессии готовится документ открытого типа (т.е. доступный всем сотрудникам компании) с описанием согласованных предложений и алгоритма дальнейшей деятельности.

 

ОТЧЕТ по итогам диагностики системы управления
компании МОСНЕД

1. Место проведения диагностики. Диагностика состояния системы управления проводилась консультантами проф. С. Р. Филоновичем и проф. В. В. Щербиной в агентстве недвижимости МОСНЕД в декабре 2001 г.. Проведенная диагностика являлась первым этапом работы по совершенствованию системы управления этой организации. Отчет представлен для предварительного обсуждения руководством МОСНЕД.

2. Кто инициировал работу? Работа была инициирована владельцем и генеральным директором компании МОСНЕД И.И.Ивановым.

3. Повод для проведения работы. Поводом для проведения работы стало продекларированное руководством организации стремление упорядочить, формализовать управленческие отношения внутри организации (стандартизировать бизнес процессы, упорядочить и оптимизировать деловые взаимодействия между подразделениями и внутри них; снизить затраты на координацию).

В конечном счете, речь идет о задаче оптимизации системы управления и совершенствовании организационной структуры компании, обеспечив возможность решения следующих задач:

1) обеспечить и в дальнейшем успешность развития и рост конкурентоспособности компании на рынке недвижимости Москвы и Подмосковья в условиях изменений конъюнктуры рынка (сокращения объема строительства жилья в Москве, сужения ресурсных ниш и растущей конкуренции) и с учетом актуальных изменений, реально произошедших в компании, и перспектив ее дальнейшего развития.

2) минимизировать участие высшего руководства компании (и прежде всего ее генерального директора) в решении текущих проблем управления и контроля за деятельностью и, тем самым, освободить их (его) время для решения стратегических проблем управления, в частности для решения проблемы привлечения инвестиций для строительства жилья, и обеспечения внешних связей организации.

4. Объективные основания для проведения работы. Объективным основанием для проведения данной работы стала типичная для многих относительно молодых и динамично развивающихся организаций, находящихся на определенном этапе своего развития, проблема. Речь идет о проблеме невозможности для организаций, достигших определенного уровня зрелости, обеспечить дальнейшее развитие и эффективное функционирование без радикальных трансформаций в системе управление организации.

Дело в том, что практически все динамично развивающиеся деловые организации, достигнув определенного уровня зрелости (размер, численность, объем выполняемых работ, дифференциация направлений деятельности, достаточно высокая профессиональная и структурная дифференциация), сталкиваются с проблемой возрастающей сложности (а иногда и невозможности) управления, невозможностью управлять ею из единого центра.

Усложнение деловых отношений неизбежно ставит вопрос об упорядочении и рационализации деловых отношений (как финансовых так и организационных), поиске новых механизмов и форм координации и контроля деятельности, создании новых принципов отношений между руководством организации и ее подразделениями. oно обуславливает необходимость рационализации системы управления, усиливает роль профессиональных менеджеров в управлении компанией.

5. Задачи диагностики:

A) оценить состояние системы управления МОСНЕД;

Б) проследить логику ее формирования;

B) выявить проблемы, снижающие эффективность управления;

Г) определить направления по совершенствованию системы управления МОСНЕД и ее важнейшего элемента - организационной структуры.

6. Материалы, положенные в основу диагностики. В основу диагностики положены:

а) анализ документов, характеризующих деятельность и систему управления МОСНЕД;

б) результаты неформализованных фокусированных интервью, проведенных с ключевыми фигурами организации (представителями высшего руководства компании (ген. директор и зам директора компании), директорами двух бизнес центров, руководителями ключевых функциональных подразделений центрального офиса, руководителями трех отделений (всего девять человек).