ПЕРЕГОВОРЫ

Вопросам ведения переговоров посвящено значительное ко­личество публикаций как в нашей стране, так и за рубежом. Не пре­тендуя на подробный анализ, мы предлагаем лишь некоторые наибо­лее принципиальные подходы к их решению.

Существуют несколько подходов к определению понятия «пере­говоры». Авторы считают, что с точки зрения практического исполь­зования этого понятия наиболее удачным является определение пе­

реговоров как процесса, в котором конфликтующие стороны пыта­ются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаи­модействия и сотрудничества.

Все мы ежедневно задействованы в переговорах по тем или иным вопросам. Сфера ведения переговоров практически безгранична: биз­нес, менеджмент, законодательство, поставки и продажи, трудовые отношения, образование, социальная сфера, семья. Переговоры можно вести с друзьями, соседями, коллегами по работе и даже с самим собой.

Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть выделены три основные части: подготовка к пе­реговорам, непосредственное участие в переговорах, анализ резуль­татов переговоров.

Обычно процесс переговоров включает следующие этапы:

анализ потребностей (собственных и противоположной стороны);

выбор стиля ведения переговоров;

контроль климата ведения переговоров;

определение тактики ведения переговоров;

управление развитием ведения переговоров;

оценка результатов и последствий переговоров.

Анализ потребностей. Обе стороны переговоров имеют определен­ные потребности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удов­летворение. Чем больше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных, тем больше у вас вероятность достичь позитивных результатов. Нежелание понимать интересы другой сто­роны является основной причиной провала и безрезультатности многих переговоров.

Потребности другой стороны многогранны и могут меняться в зависимости от того, как складывается ситуация. Именно поэтому имеет смысл классифицировать эти потребности по ряду признаков. Один из них — участники переговоров. Переговоры могут вестись на межличностном уровне (между индивидами) и между группами лю­дей (например, переговоры между организациями). Таким образом, в процессе переговоров приходится иметь дело с удовлетворением двух групп потребностей: групповых и индивидуальных. Квалифицирован­ный участник переговоров принимает во внимание обе группы этих потребностей, что помогает ему выбрать наиболее удачный стиль ве­дения переговоров и добиться позитивных результатов.

Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществлять­ся преимущественно в двух основных стилях: конфронтация либо сотрудничество.

Стилю конфронтации, как правило, присущи следующие признаки:

рассмотрение противоположной стороны в качестве противника;

выдвижение необоснованных требований;

проявление отрицательных эмоций (агрессивность, грубость);

требование существенных уступок при полном нежелании самому поступиться чем-либо;

искажение информации, блеф;

нежелание понять интересы другой стороны;

нежелание менять точку зрения относительно результатов перего­воров, сложившуюся до начала переговоров.

В отличие от стиля конфронтации стилю сотрудничества присущи следующие признаки:

рассмотрение противоположной стороны в качестве партнера и потенциального единомышленника;

выдвижение взвешенных и обоснованных требований;

контроль отрицательных эмоций, создание позитивного настроя, атмосферы взаимопонимания и доброжелательности;

готовность пойти на уступки во имя прочных долговременных от­ношений;

честность, правдивость, доверительность;

понимание интересов другой стороны;

гибкость в ходе переговоров, умение перестраиваться в зависимо­сти от складывающейся ситуации.

На практике чаще всего используют смешанный стиль ведения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может ме­няться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот. Вместе с тем всегда следует помнить, что крайние негативные формы ведения переговоров (такие, как искажение информации, грубое давление на партнеров и игнорирование их интересов), как правило, не способ­ствуют установлению взаимовыгодного долговременного сотрудни­чества.

Контроль климата ведения переговоров. Определенный климат ве­дения переговоров может поддержать или, напротив, разрушить их предполагаемый стиль. При создании климата ведения переговоров необходимо принимать во внимание следующие аспекты: будут ли предполагаемые переговоры носить формальный или неформальный характер; насколько доверительными они будут? Тщательно проек­тируя эту сторону переговоров, следует учитывать следующие факто­ры: время и место ведения переговоров, рассадку участников перего­воров за столом, освещение и т.п.

Определение тактики ведения переговоров. В процессе ведения пе­реговоров обычно используются различные тактики. Среди них мож­но назвать тактику явного демонстрирования собственных сильных моментов и преимуществ, чтобы убедить партнера принять предлага­емое решение проблемы. Можно также апеллировать к авторитетам (законодательству, позитивной практике, мнениям специалистов). По­пытка затянуть переговоры также является одним из тактических при­емов, направленным на то, чтобы иметь возможность обдумать ре­шение или предложить его тогда, когда произойдет позитивный

перелом в ходе ведения переговоров, удастся преодолеть недоверие и напряженность участников переговоров.

Управление развитием ведения переговоров Большинство перегово­ров развиваются по общей схеме Они включают в себя общую ввод­ную часть, обсуждение различных точек зрения, поиск общих взаи­мовыгодных подходов и решений, установление договоренности (в устной или в письменной форме).

В процессе уяснения позиции другой стороны и выработки при­емлемых решений большую помощь может оказать умение правиль­но задавать вопросы. Уяснить позицию противоположной стороны помогут следующие вопросы: «Какие еще подходы возможны в дан­ном случае?»; «Почему вы так думаете?»; «Как бы вы поступили на моем месте?» и т.д. Убедиться в том, что вы правильно поняли парт­нера, помогут следующие конструкции: «Итак, как я понял, ваше предложение сводится к следующему..»

Элементы артистизма, соответствующие манеры поведения также могут помочь преуспеть в деловых переговорах, добиться успехов в личных взаимоотношениях. Кроме того, с целью расположить к себе участников переговоров и внушить к себе доверие и симпатию мож­но использовать «язык» телодвижений (если вы с ним знакомы).

Если переговоры затянулись, то может оказаться полезным при­гласить независимую третью сторону — квалифицированного экс­перта по тем или иным вопросам или даже, в особых случаях, со­здать примирительную комиссию для разрешения создавшегося конфликта.

Необходимо учитывать национальные стили ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур и традиций их участников. Знания в этой области помогут вам правильно оценить ход и результаты переговоров. Только один пример из практики веде­ния переговоров: специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили «нет» 83 раза, североамериканцы — 9 раз, а японцы — только 5 раз Что думают иностранцы о российских особенностях ведения перего­воров? Вот результаты одного из исследований, проведенного зару­бежными специалистами. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, они пришли к следующему выводу: амери­канцы стараются полагаться на факты, цифры, расчеты, представи­тели же российской стороны часто строят свои доводы на абстракт­ных рассуждениях. К тому же российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости Наконец, по их мнению, россияне имеют обыкновение не соблюдать регламент при проведении переговоров.

Оценка результатов и последствий переговоров. Заключительный этап переговоров имеет особо важное значение. При этом полезно иметь в виду следующее:

что именно было достигнуто;

с чем были согласны обе стороны;

какие вопросы остаются открытыми;

какие шаги будут предприняты в дальнейшем;

как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств;

в какой форме будут контролироваться принятые договоренности (особенно если принятые решения были зафиксированы в письмен­ной форме: подписаны протоколы, соглашения и т.д.).

Давая общую оценку результатов проведенных переговоров, важ­но также оценить их с точки зрения возможности продолжения и развития сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтитель­ным исходом переговоров является ситуация, при которой в выиг­рыше оказываются все стороны, участвовавшие в переговорах:

«Я выиграл — ты выиграл». В случае когда явное преимущество у одной из сторон, вряд ли можно рассчитывать на долговременность и прочность такого рода отношений.

РЕЗЮМЕ

Конфликт — это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие.

Существуют три подхода к оценке конфликта. В соответствии с первым подходом конфликт представляет собой негативное, разру­шительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. Второй подход заключается в том, что конф­ликт — это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Современный подход к конфликту основывается на том, что отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводит к застою, тормозит развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновацион­ной деятельности в организации, и умело управлять им для достиже­ния целей организации.

Конфликты могут иметь как позитивные, так и негативные по­следствия. К числу позитивных последствий конфликта можно отне­сти активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение ко­личественных и качественных показателей работы. При этом нередко

улучшаются и социально-психологический климат в коллективе, и взаимопонимание его членов. Негативные последствия конфликта — понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы обще­ния, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достиже­нию высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопро­вождаться дополнительными потерями рабочего времени, наруше­ниями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

Управляя конфликтом, можно минимизировать его возможные не­гативные последствия. Наиболее часто используемый метод — пере­говоры. Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором условно могут быть выделены три основные части: подго­товка к переговорам, непосредственное участие в них и анализ ре­зультатов переговоров. Оценивая результаты переговоров, важно иметь в виду возможности продолжения сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтительный результат переговоров — отсутствие од­носторонних преимуществ (когда в выигрыше оказываются обе уча­ствующие в переговорах стороны).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое конфликт?

2. Как развивались взгляды на оценку конфликта?

3. Опишите процесс развития конфликта.

4. Каковы возможные последствия конфликта?

5. Какие виды переговоров вам известны?

6. Опишите основные этапы переговоров.

7. На основе каких критериев производится оценка эффективности переговоров?

8. Приходилось ли вам участвовать в переговорах с представителя­ми других стран? Каких именно? Опишите особенности этих перего­воров.

9. Какие рекомендации представителям других стран, готовящим­ся к переговорам с российской стороной, вы бы дали?