Тесты, задачи и деловые ситуации Тесты

1. Сущность управления продажами заключается в функциях:

а) планирование и организация продаж;

б) мотивация и контроль продаж;

в) формирование клиентской базы.

2. Укажите соответствие функций и ключевых процессов управления про­дажами.

Функции	Ключевые процессы
Построение службы продаж	Стимулиро­вание клиентов	Адаптация к внешней среде	Отслежи­вание объема продаж
а) планирование б) организация в) мотивация г) контроль

3. Система принципов управления продажами включает:

а) общие принципы;

б) специфические принципы;

в) частные принципы.

4. Соотнесите типы и виды принципов управления продажами.

Типы принципов	Виды принципов
	Общие (а)	Частные (б)
1. Ориентация на рынок 2. Эффективность 3. Системность 4. Профессионализация продаж

5. Следует ли относить топ-менеджеров к менеджерам по продажам':

а) да;

б) нет.

6. К функциям супервайзеров относят:

а) оперативный контроль продаж;

б) планирование продаж;

в) распределение торговых представителей по территориям.

7. К техническим навыкам менеджеров по продажам относят:

а) владение методами продаж;

б) умение работать с людьми;

в) умение разрешать межличностные конфликты.

8. Субъект управления продажами — это:

а) менеджеры по продажам;

б) товар;

в) клиентская база.

9. Управляющий продажами по региону — это:

а) руководитель высшего уровня управления;

б) менеджер среднего уровня управления;

в) операционный менеджер.

10. К интеллектуальным качествам современного менеджера относят:

а) здоровье;

б) умение принимать нужное решение;

в) творческое начало.

11. Менеджер по продажам, ориентированный на задачу, заботится прежде всего:

а) о двухсторонних коммуникациях;

б) об определении обязанностей и ответственности продавцов;

в) об индивидуальном побуждении продавцов к результативным

продажам.

12. Стиль руководства «указание» ориентирован:

а) на человеческие взаимоотношения;

б) на работу;

в) на работу и человеческие взаимоотношения.

13. При каком стиле руководства менеджер и торговый представитель совместно принимают решения?

а) указание;

б) делегирование;

в) участие.

14. Трансформационные менеджеры по продажам концентрируют свое внимание на достижении:

а) стратегических целей;

б) оперативных целей;

в) тактических целей.

15. Кто из торгового персонала компании генерирует продажи:

а) менеджеры высшего уровня управления продажами;

б) торговые представители;

в) менеджеры среднего уровня управления продажами.

16. Следует ли «товар» относить к объекту управления?

а) да;

б) нет.

17. Группировка торговых представителей по территории продаж характерна:

а) товарной организации продаж;

б) рыночной организации продаж;

в) географической организации продаж.

18. Товарно-операционная организация продаж чаще всего используется компаниями, которые продают:

а) продовольственные товары;

б) разнообразные и сложные товары;

в) простые стандартизованные товары.

19. Какой стадии развития организации продаж характерен неформализованный процесс продаж?

а) предпринимательской;

б) развитой корпоративной практики;

в) алгоритмизации процесса продаж.

20. При прямом канале продаж формируется:

а) простая структура управления продажами;

б) сложная структура управления продажами;

в) территориальная структура управления продажами.

21. В каких ситуациях чаще всего используются независимые торговые агенты:

а) производителю нерентабельно использовать своих продавцов;

б) производитель не имеет собственного штата продавцов;

в) производитель имеет собственную агентскую сеть.

22. Развитая корпоративная практика — это:

а) стадия развития управления продажами;

б) совокупность этапов процесса продаж;

в) система планирования продаж.

23. Процесс продаж при помощи электронной торговли и телемаркетинга идентичен личным продажам:

а) да;

б) нет.

Задачи

Задача 1. Компания планирует организовать персональные продаж своей продукции. В результате проведения подготовительной работы были получены данные, представленные в таблице.

Категории клиентов	Количество клиентов	Посещения клиентов
Количество посещений в месяц	Длительность посещений, час.
А			0, 5
В			0, 7
С			0, 6

Кроме этого известно, что торговые представители будут работать 50 недель в году, 5 дней в неделю, по 8 часов в день, а время на дорогу к клиенту составляет 25% бюджета времени торгового представителя. Рассчитать минимальную численность торговых представителей, которые бу­дут работать в отделе персональных продаж.

Решение. Количество торговых представителей можно рассчитать по следующей формуле:

где N — количество торговых представителей, чел.;

q_i — количество клиентов i-й категории, чел.;

v_i — количество посещений i-ro клиента в месяц, раз;

t_i — длительность посещений i-го клиента, час;

F — бюджет времени торгового представителя в год, час;

К — время на дорогу к клиенту, %;

n — количество категорий клиентов, ед.;

12 — число месяцев в году.

Бюджет времени торгового представителя рассчитывается по формуле:

где J — число недель в году;

S — число рабочих дней в неделю;

W— количество рабочих часов в день.

 

Подставляя имеющиеся данные в формулу, получим:

 

Ответ: в отдел персональных продаж необходимо набрать 15 чел.

Деловые ситуации

Ситуация 1. Компания сферы розничной торговли продовольствен­ными товарами зарегистрирована как частное предприятие и имеет штат работников 15 человек (5 человек — работники аппарата управления, из них 2 собственника компании, остальные — продавцы). Территориально она работает в пределах своего населенного пункта (например, областно­го центра) и владеет магазином-складом, торговыми павильонами на рын­ках города.

Управляют продажами непосредственно владельцы, исходя из накоп­ленного рыночного опыта и «руководствуясь здравым смыслом». Какая-либо проработанная концепция ведения бизнеса, средне- и долгосрочная стратегия развития компании отсутствует. Используемые информационные технологии не позволяют проводить глубокие анализы, оптимизировать закупки и продажи. Реклама в местной прессе практически отсутствует. Успех бизнеса во многом определяется работоспособностью собствен­ников-руководителей.

Вопросы и задания

1. Оцените систему управления продажами данной компании.

2. Что произойдет с компанией по мере развития крупной сетевой розничной торговли, роста покупательной способности населе­ния, открытия супермаркетов, сворачивания и перепрофилирова­ния рынков местными властями?

3. Какие варианты «выживания» и развития компании вы предлагае­те? Обоснуйте их.

Ситуация 2. Общеизвестно, что организация любого бизнеса предпо­лагает ответы на вопросы: выбор целевых сегментов (кому продавать?), продуктовая стратегия (что продавать?), стратегия ценообразования (по какой цене продавать?), какие каналы продвижения и продаж исполь­зовать? В данном контексте функциональные роли между отделами мар­кетинга и продаж компании были распределены следующим образом:

• информационный обмен между отделами практически отсутствовал;

• маркетинговые исследования проводились исключительно отделом маркетинга;

• функция ценообразования выполнялась отделом продаж;

• директор по продажам не участвовал в разработке маркетинго­вой стратегии компании, а, напротив, разработал и реализовы-вал собственную стратегию развития продаж;

• отдел продаж не участвовал в продвижении товара на рынок.

Вопросы и задания

1. Оцените уровень интеграции отделов маркетинга и продаж ком­пании.

2. К каким последствиям приведет такое распределение полномочий (относительно статуса компании и результативности продаж)?

3. Разработайте модель информационного взаимодействия отделов, способную обеспечить эффективные продажи товарной продукции.

Ситуация 3. В результате диверсификации деятельности компания стала специализироваться на производстве и продаже сложной бытовой техники, требующей высокого уровня сервисного обслуживания. В свя­зи с этим была проведена реорганизация отдела продаж и создана структура управления продажами с рыночной специализацией.

Вопросы и задания

1. Проанализируйте варианты организационного построения управ­ления продажами, определите, какие параметры им характерны.

2. Приемлема ли в данной ситуации рыночная специализация орга­низации управления продажами?

3. Какой вариант организационной структуры управления продажа­ми предлагаете вы? Обоснуйте свое решение.

Ситуация 4. Компания «Ортекс» работает на продовольственном рынке 15 лет, имеет разветвленную сеть розничных магазинов. До послед­него времени она занимала лидирующее положение на рынке. Анализ дея­тельности компании показал, что ее рыночная доля стала уменьшаться, так как на рынке появились мощные конкуренты. Компания принимает решение реорганизовать свою маркетинговую деятельность и систему управ­ления продаж. Предполагается провести исследование по направлениям:

1)определить, какие функции выполняет служба маркетинга ком­пании (что исследует, что анализирует, что разрабатывает и т.д.) и, соответственно, на каком этапе развития находится маркетин­говое управление компанией;

2)охарактеризовать организационную специализацию службы продаж компании и функциональное разделение труда в отделе продаж;

3)исследовать информационный обмен между отделом продаж и дру­гими подразделениями компании. Оценить его влияние на продажи;

4)проанализировать уровень интеграции отдела продаж, например, с маркетингом, финансами, производством;

5)описать основные конфликты, возникающие между службой продаж и другими подразделениями компании, и методы их разрешения;

6)определить, какие стратегические вопросы решают специалисты по продажам в компании и в чем заключаются приоритетные на­правления их деятельности, в какой помощи они нуждаются;

7)оценить возможности внедрения современных технологий продаж;

8)определить, в каких видах обучения в наибольшей степени заин­тересованы специалисты по продажам и какие методы расшире­ния профессиональных знаний они предпочитают.

Вопросы и задания

1. Является ли данный перечень направлений исследования достаточ­ным для определения концепции управления продажами и путей развития продаж?

2. Предложите дополнительные направления исследований системы управления продажами компании.

 

Глава 4