Информация к размышлению. Нужно ли контролировать процесс?Многие руководители абсолютно обоснованно придерживаются той точки зрения

Нужно ли контролировать процесс? Многие руководители абсолютно обоснованно придерживаются той точки зрения, что квалифицирован­ного сотрудника надо контролировать только по результату его работы. Объясняется это тем, что, с одной стороны, квалифицированный со­трудник сам лучше руководителя знает, каким конкретно будет опти­мальное решение поставленной перед ним задачи, ас другой стороны, контроль процесса не только займет время руководителя, но и будет от­рывать от работы самого сотрудника, что может не лучшим образом ска­заться на его самомотивации.

Эта позиция, безусловно, верна для многих типов работ, но не для продаж. Во-первых, это связано с тем, что продавец ведет одновременно множество продаж, и для стабильно успешных результатов ему придет­ся примерно таким же образом организовывать свою работу — «сорти­ровать» клиентов по степени готовности к покупке. Предлагая ему вос­пользоваться именно таким вариантом, вы передаете ему опыт лучших менеджеров по продажам, которые методом проб и ошибок пришли именно к такой разбивке на этапы процесса продаж вашей продукции. И при этом, по сути, вы контролируете именно результаты — результа­ты каждого этапа процесса.

Во-вторых, используя современные компьютерные системы, вы све­дете практически к нулю затраты времени на контроль процесса прода­жи. И вы, и менеджер можете получить всю необходимую информацию за пару секунд из системы.

И, в-третьих, самое важное. Если вы отдаете автомеханику свой авто­мобиль и просите заменить в нем коробку передач, вы потом сможете легко проконтролировать результат. Но готовы вы ли вы отдать меха­нику три машины и поставить цель, чтобы всегда хотя бы одна машина ездила? А представьте, что вы отдаете менеджеру по продажам на откуп 1000 клиентов. Устроит ли вас, если он будет просто выполнять ежеме­сячно объем продаж в размере 100 тыс. руб.? Что вы сделаете, если ме-

Глава 7. Оперативное управление продажами

неджер придет в определенный момент и скажет, что на данной базе объем продаж невыполним, и потребует новых клиентов? Иными сло­вами, поскольку результат каждой продажи мало предсказуем (в отли­чие от результата ремонта автомобиля, например), то объективно оце­нить качество работы продавца можно только при наличии информации о совокупности процессов. И даже полученные таким образом оценки можно ранжировать только по методу «лучше — хуже», сравнивая с оценками других продавцов вашей компании, так как точного ответа на вопрос: «На сколько можно продать вашей продукции 1000 клиентов?» не существует.

«Воронка продаж»

Получив информацию о том, на каком этапе находятся процессы продаж по разным клиентам, вы можете составить интересную табли­цу на основе данных из нашего примера (табл. 18).

Таблица 18 Сравнение фактических показателей с плановыми

 

Этап	Число процессов, по которым закрыт данный этап, за месяц	Должно быть не менее
Инициирование интереса
Презентация продукта
Согласование условий
Оплата и отгрузка

Какие выводы можно сделать из такой таблицы? Во-первых, скорее всего в этом месяце вы уже перевыполнили план продаж, потому что товар оплачен и отгружен уже по 115 процессам при необходимых 100. Во-вторых, в следующем месяце у вас могут возникнуть проблемы, так как пока выставлено только 137 коммерческих предложений, из кото­рых, как вы знаете по статистике, будет оплачена только половина. В-третьих, у вас сейчас более чем достаточно заинтересованных кли­ентов и в ближайшее время новые клиенты вам не понадобятся (а зна­чит, не нужна, например, дополнительная реклама), так как надо ус­петь обработать текущих.

Если в вашей компании одновременно ведется много процессов продаж, то логично будет предположить, что в любой момент времени количество процессов на разных этапах должно примерно соответ­ствовать плановым показателям. Если представить эту информацию

Управление продажами

Sales Expert - Воронка продаж

Тип работы |7[

 

Рис. 16. «Воронка продаж»

в графическом виде, то вы получите так называемую «воронку про­даж» (рис. 16).

Графическая форма представления информации о совокупности процессов более наглядна и проста для восприятия, что позволяет ис­пользовать «воронку» для текущего контроля работы менеджера. По­нятно, что его «воронка» должна повторять пропорции «воронки» от­дела.

Информация к размышлению

Как в «воронке продаж» учесть распределение продаж во времени?

Понятно, что 1180 клиентов, которые познакомились с продукцией в настоящее время (а в «воронке» все «срезы» даны на текущий мо­мент), вряд ли «пройдут» все остальные этапы и примут (или не при­мут) решение о покупке именно в текущем месяце (если у вас длинный период продажи). Более того, нельзя даже точно сказать, через какое время завершится процесс продажи по каждому из этих клиентов.

Также понятно, что если ваш бизнес таков, что клиенты проходят каж­дый этан за одну неделю (короткий период продажи), то за месяц у вас

Глава 7. Оперативное управление продажами____________________ 1_17

будет выставлено не 137 (как на текущий день), а примерно 137x4 не­дели, то есть 548 коммерческих предложений.

Возникает вполне логичный вопрос о применимости «воронки» в та­ких случаях. Ответ на него следующий: мы взяли пропорцию 10: 5: 2: 1, исходя из средних данных по некоей средней компании. Для нее соблю­дение такой пропорции в количестве продаж на разных этапах дает не­кий стабильный объем продаж. Изменяя пропорции (привлекая больше клиентов, уменьшая количество отказов клиентов на каждом этапе), данная компания может рассчитывать на то, что ее объем продаж соот­ветственно изменится. В случае конкретно вашей компании структура «воронки» (и пропорции, и количества) может быть получена на основе вашей реальной практики, и только так. Получив определенную струк­туру, вы также можете вполне обоснованно рассчитывать на то, что при ее соблюдении ваш объем продаж тоже будет стабильным, а при измене­нии части параметров вы получите соответствующие изменения в ре­зультатах.

Из рассмотренных примеров видно, что если у вас длинный цикл про­даж, то наличие в данном месяце достаточного числа контактов в верхней части «воронки» позволит избежать провалов через несколько месяцев, а если цикл продаж короткий — то через несколько недель. «Воронка» рассчитывается именно по вашему бизнесу и при ее постоянном исполь­зовании позволяет решить задачи управления объемом продаж.

Разработка регламентов работы

Чем более «продвинутые» методы организации продаж и управле­ния ими вы будете использовать, тем сильнее будет необходимость формализации этих процессов. Например, не определив точно, при каких условиях можно закрывать этапы процессов, вы будете полу­чать некорректную информацию, так как каждый менеджер будет за­крывать этап тогда, когда считает нужным.

Не стоит думать, что формализация процессов — это чисто бюро­кратическая операция. Основная задача регламента выполнения опре­деленной работы — формализация лучшего опыта, накопленного при ее выполнении. Соответственно и составляется регламент: не только исходя из потребностей руководства компании, но в первую очередь на основе информации о работе лучших менеджеров. Кроме того, на­личие регламентов позволяет ускорить процесс обучения работе но­вых сотрудников и определяет правила отражения деятельности со­трудника в информационной системе, а их применение позволяет значительно повысить качество управления процессами.

118_______________________________________________ Управление продажами

Регламент обязательно должен включать в себя следующую инфор­мацию:

♦ название, дата утверждения (чтобы на него легко было ссылаться
и можно было без труда найти необходимую версию регламента);

♦ область применения (кто и для выполнения каких работ должен
им пользоваться);

♦ порядок выполнения работ и их отражение в информационной
системе;

♦ правила действий в нестандартных ситуациях (которые не опи­
саны в регламенте);

♦ порядок внесения изменений в регламент (чтобы было понятно,
как сотрудник сможет узнать об этих изменениях).

В Приложении 3 приведен пример регламента работы при первом контакте с клиентом. Его можно использовать в качестве начального, изменяя затем в соответствии со спецификой вашей компании и на­копленным опытом в области продаж.