Управління бізнес-портфелем (стратегічним набором СЗГ ) на основі матриці балансу життєвого циклу СЗГ
Найбільш відомим методом оцінки стратегій у довгостроковій перспективі є метод управління стратегічним набором, заснований на балансуванні набору СЗГ із різними життєвими циклами. Інструментом даного методу є матриця балансу життєвих циклів СЗГ, що відображає одночасно й короткострокові, і довгострокові перспективи (рис. 5.5). Управління бізнес-портфелем (стратегічним набором СЗГ) на основі матриці балансу життєвого циклу СЗГ передбачає: • балансування набору по фазах ЖЦ СЗГ на основі матриці балансу; • оцінку гнучкості набору й рівня синергизму; • установку соціальних орієнтирів; • перевірка набору по ресурсних можливостях й, при необхідності, його коректування; • докладну деталізацію остаточного набору, особливо по новим СЗГ. Якщо матриця балансу ЖЦ показує, що наявний у фірми набір СЗГ недостатньо перспективний (більша частина СЗГ у довгостроковій перспективі переходить у фазу спаду) або довгострокові перспективи сильно відрізняються від короткострокових (не зберігається висока прибутковість ряду СЗГ), варто продумано підійти до встановлення такого співвідношення між поточним і майбутнім наборами СЗГ, при якому забезпечується рівновага короткострокової й довгострокової рентабельності компанії. Збиткові СЗГ у нижній частині матриці закреслюються, і стає очевидним, що потрібно утворювати нові СЗГ (з початковими фазами ЖЦ), а також міняти стратегію розвитку деяких із уже наявних зон. На рис. 5.5 знову утворені СЗГ і зони зі зміненою стратегією розвитку мають штрихові контури. Порядок балансування набору СЗГ: 1) визначити положення всіх СЗГ із бізнес-портфеля фірми на полях матриці, що відображають короткострокову й довгострокову перспективи; 2) здійснити короткостроковий і довгостроковий прогнози обсягів продажів і прибутку в кожній СЗГ, скласти дані по стовпцях і занести їх у відповідні рядки вгорі й унизу матриці (позиція «Екстраполяція» у рядках «Реалізація» й «Прибуток»); розрахувати сумарні показники по рядках; 3) занести загальні обсяги планованих капіталовкладень (стратегічних фінансових ресурсів) у підсумкові клітинки відповідних рядків (позиція «Екстраполяція»); 4) відповідно до установок керівництва й з урахуванням думок акціонерів і ресурсних можливостей фірми встановити контрольні (загальні цільові) показники обсягів продажів і прибутку на найближчу й далеку перспективу; вписати їх у підсумкові клітинки рядків «Реалізація» й «Прибуток» (позиція «Контрольна цифра»); 5) розподілити цільове завдання по обсягах продажів і прибутку між СЗГ із обліком екстраполяційних прогнозів їхнього розвитку при тенденціях, що зберігаються, можливостей розвитку конкурентних переваг їхньої продукції (у тому числі за рахунок реалізації нових проривних технологій й інших можливостей) так, щоб забезпечити безперервність розвитку набору (сумарні по фазах ЖЦ числа занести в рядки «Реалізація» й «Прибуток», позиція «Контрольна цифра»); розподілити сумарні плановані обсяги капіталовкладень по СЗГ і фазах ЖЦ і занести в рядки «Капітальні вкладення» (позиція «Екстраполяція»); 7) визначити реальні потреби СЗГ у капіталовкладеннях на найближчу й далеку перспективу, розрахувати суми по фазах ЖЦ й «усього» і занести їх у рядки «Капітальні вкладення» (позиція «Контрольна цифра»), включаючи підсумкову клітинку; 8) зрівняти підсумкові суми капіталовкладень по позиціях «Екстраполяція» й «Контрольна цифра», оцінити розбіжності з погляду можливості додаткового фінансування. Якщо необхідний обсяг вкладень не відповідає ресурсним можливостям, варто повторити процес, починаючи з пункту 4, і продовжувати доти, поки не буде забезпечений баланс, тобто поки не збіжаться підсумкові суми в рядках «Капітальні вкладення» по позиціях «Екстраполяція» й «Контрольна цифра»; 9) визначити необхідні зміни в наборі.
Рисунок 5.5 - Матриця балансів життєвих циклів
(у довгостроковій перспективі СЗГ-1 стаєю бути збитков, тому фірма йде й з неї; стратегія розвитку СЗГ-2 повинна змінитися убік підвищення конкурентного статусу й виходу на лідируючі позиції на ринку; негайно потрібно почати роботи по впровадженню в СЗГ-3, щоб стратегічній перспективі стати лідером на новому ринку й перейти до фази прискорення росту; варто починати роботи з утворення нової СЗГ-4)
5.4.Матричні інструменти стратегічного аналізу Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці або продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі та ін. Розглядаючи існуючі двовимірні матриці, доцільно виділити матриці Бостонської консультаційної групи, MсKinsey – " General Electric", матрицю ADL/DC та матрицю " Shell" – DPM. Паралельне чи комбіноване використання різних видів двовимірних матриць максимально точно відображає стратегічну позицію певного виду бізнесу та його ефективність у межах бізнес-портфеля компанії. Розглянемо деякі з них більш детально. Матриця Бостонської консультаційної групи. В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, у відповідності з якою товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), ріст (товар-«зірка»), зрілість (товар—«дійна корова») і спад (товар-«собака»). При цьому грошові потоки й прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток замінюється ростом і потім поступовим зниженням. Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку і темпу зростання ринку (рис.5.6.) «Важкі діти» — проблемні сфери бізнесу, з одного боку, перспективні, а з іншого боку - мають низьку ринкову частку. Тут може бути два рішення: розвивати, збільшуючи ринкову частку й вкладаючи значні інвестиції, або ліквідувати цю сферу бізнесу. Нові продукти частіше з'являються в зростаючих галузях і мають статус товару-«проблеми». Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони мають потребу в істотній фінансовій підтримці. Головне стратегічне питання, що представляє відому складність, - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити занадто рано, то можна втратити потенційний товар-«зірку». Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільш великий. «Зірки» - найбільш важливі сфери діяльності, які мають гарні перспективи росту й прибутку. Від них залежить загальний стан господарського портфеля організації. Але для їхньої підтримки й розвитку можуть вимагатися значні інвестиції. Товари-«зірки» - це ринкові лідери, що перебувають, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять досить коштів, для того щоб підтримувати високу частку ринку, що розвивається динамічно. Але незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий дохід
Частка фірми на ринку в порівнянні із часткою провідного конкурента (відносна ринкова частка)
Рисунок 5.6 - Матриця БКГ *(штрихові лінії - шлях розвитку «важких дітей», суцільні лінії - перерозподіл коштів від «дійних корів»)
досить низький, тому що потрібні істотні інвестиції для забезпечення високих темпів росту. «Дійні корови» — основне джерело прибутку організації, тому що фінансові ресурси цим зонам необхідні лише для підтримки своїх позицій. Коли темп росту ринку сповільнюється, товари-«зірки» стають «дійними коровами». Це продукти, або бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту. Їхня привабливість визначається тим, що вони не вимагають більших інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки. Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але й забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутній ріст підприємства. «Собаки» — це, як правило, безперспективні в довгостроковому періоді сфери бізнесу, що приносять незначний прибуток у цей момент. Звичайно «собак» ліквідують, продають або «знімають врожай» скільки можна. Товари-«собаки» - це продукти, які мають низьку частку ринку й не мають можливостей росту, тому що перебувають у непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки в таких бізнес-одиницях нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповненням для товару-«дійної корови» або «зірки»), то від цих бізнес-одиниць варто позбуватися. Таким чином, бажана послідовність розвитку продуктів наступна: «Важкі діти» —> «Зірка» —> «Дійна корова» [й якщо неминуче] —> «Собака» У динамічному корпоративному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії: ♦ «траєкторія новатора». Інвестуючи в НІОКР кошти, одержувані від продажу товарів-«дійних корів», підприємство виходить на ринок із принципово новим товаром, що займає місце «зірки»; ♦ «траєкторія послідовника». Кошти від продажу товарів—«дійних корів» інвестуються в товар-«проблему», на ринку якого домінує лідер. У даній ситуації фірма вибирає агресивну стратегію нарощування частки ринку, і товар-«проблема» перетворюється в «зірку»; ♦ «траєкторія невдачі». Внаслідок недостатнього інвестування товар-«зірка» втрачає лідируючі позиції на ринку й стає товаром - «проблемою»; ♦ «траєкторія перманентної посередності». Товару-«проблемі» не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар-«собака»). Основні рекомендації матриці БКГ наведено в таблиці 5.15. Таблиця 5.15 - Рекомендації Бостонської матриці
|
бізнес, Що Розвивається (майбутній переможець)
«Собаки»
