Особенности адаптивных оргструктур (сетевая, многомерная, партисипативная и

Др.).

 

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, многомерные, партисипативные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектная организационная структура: это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

· при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

· от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

· формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций.

 

 

Многомерная структура:

В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель проекта, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только своему единоличному начальнику –руководителю своего функционального подразделения. Руководитель проекта имеет бюджет на проведение проекта, согласовывает с руководителями функциональных подразделений объемы, стоимость и сроки проведения работ (фактически договор), проводит контроль работ, приемку работ, оплату работ функциональных подразделений. При этом он не имеет права вмешательства в оперативную деятельность функциональных подразделений. Он имеет только экономические рычаги. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Жизнеспособность функциональных подразделений зависит от их возможности производить конкурентоспособные товары и услуги, в которых нуждаются потребителя.

Сетевая структура: Сетевая организационная структура –это замена бюрократической системы управления экономической. «Подразделения» сетевой компании это самостоятельные юридические лица и поток команд сверху вниз заменяется горизонтальным потоком заказов.

Сетевая организация может представлять собой совокупность небольших сотрудничающих компаний объединенных единым бизнесом. В другом случае это может быть сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя компании меньшего размера.

Партисипативная оргструктура: Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком работы. Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации. Технология включения работника в процесс управления состоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации.

Реализация технологии включения работника в процесс управления может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий, кружков качества.

 

 

14. Основные формы власти_.

 

Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других.

Власть можно осуществлять:

1. устрашением;

2. вознаграждением;

3. с помощью законов и традиций;

4. власть примера;

5. власть экспертная;

6. убеждением;

7. через участие руководителя;

8. принуждением;

9. власть через веру;

10. харизма – это власть, построенная не по логике, а на силе личных качеств и способностей лидера.

Закон баланса власти – уровень влияния властного лица А на лицо Б равна степени зависимости лица Б от лица А.

Графически баланс может быть выражен в качестве весов:

Стили лидерства могут быть

­ автократическими,

­ демократическими,

­ либеральными.

2 подхода к лидерству:

1. поведенческий (эффективность лидера определяется не личными качествами, а манерой поведения руководителя с подчиненными);

2. ситуационный (эффективность лидерства определяется ситуацией, поэтому руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых в заданиях, внешней средой, личными качествами подчиненных и т.п.)

Автократический – ориентация принятия решений на себя, единоличная власть и управление.

Демократический – разделение власти, участие подчиненных в управлении.

Либеральный – полная свобода группы, коллегиальность управления.

Существуют 2 теории – Х и У. Х – автократическая, У – демократическая.