Студопедия Главная Случайная страница Задать вопрос

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Этапы проектирования организации





Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности — пред­ставляются продукт труда, его объемы, основные этапы техно­логии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерар­хии.

4. Группируются функции. Между разделенными процесса­ми устанавливается общее — основание для объединения от­дельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и во­круг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна сле­дующая группировка функций (рис. 7.3):

Ситуация 1 — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организа­ция. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и вне­дрению гибких, адаптивных организационных структур (напри­мер, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 — в группировке работ большое зна­чение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной авто­номностью отдельных частей (например, армия, производст­венные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориента­цией на ресурсы. Это может быть естественным для высоко­технологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для кон­кретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориента­ция на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта дея­тельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, веду­щих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

5. Определение внутренних связей. Например, вертикаль­ных — горизонтальных, формальных — неформальных, функ­циональных, подчиненности.

6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредст­венно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложно­стью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профес­сионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степе­нью стабильности организации, техникой коммуникации, потреб­ностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбра­ны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие);

• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выде­ление частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, ин­теграция — повышение внутреннего единства и уровня сотруд­ничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии,

• особенностям персонала — приходят новые люди, со­трудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,

• внешней среде — она также изменяется, а иногда в кри­зисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. Этот этап должен включать следую­щие основные подэтапы (рис. 7.4):






Дата добавления: 2014-10-22; просмотров: 215. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.03 сек.) русская версия | украинская версия