Проблеми та принципи ефективного делегування повноважень

 

Виділяють дві групи проблем, які заважають ефективному делегуванню повноважень в організаціях:

1. Проблеми керівника, пов’язані з особистісними рисами, уявленнями, судженнями керівника щодо делегування повноважень. До них належать:

а) помилкова думка керівника про те, що він може зробити роботу краще за підлеглого;

б) відсутність у керівника організаційних здібностей і нерозуміння того, що саме потрібно делегувати;

в) недовіра до підлеглих, їх компетентності, професіоналізму;

г) постійна зайнятість і відсутність часу на делегування;

д) цю роботу приємно робити самому, оскільки сам колись працював на цій посаді;

е) невміння чи небажання відповідати за дії підлеглих перед керівництвом (страх ризику);

є) невміння контролювати і коригувати дії підлеглих.

2. Проблеми підлеглих, пов’язані з їх небажанням приймати на себе завдання і відповідальність. До них належать:

а) страх критики у випадку допущення помилок у виконанні завдань;

б) бажання перекласти відповідальність на керівника шляхом постійних перепитувань, уточнень, одержання дозволів із дріб’язкових питань;

в) відсутність необхідної інформації, яка б забезпечила ефективне виконання завдань;

г) відсутність впевненості в собі, своїй компетентності і професіоналізмі;

д) відсутність належних мотивів для прийняття завдань і відповідальності.

Правила ефективного делегування:

1) делегуйте спеціалізовану діяльність, рутинну роботу, підготовчу роботу, конкретні питання;

2) не делегуйте визначення цілей, перспективне планування, контроль підлеглих, особливо важливі, термінові чи ризикові завдання;

3) делегуйте завчасно;

4) делегуйте відповідно до здібностей і можливостей підлеглих;

5) делегуйте завдання цілком, а не ізольованими частинами;

6) делегуйте з врахуванням мотиваційного ефекту;

7) однорідні завдання делегуйте одному працівнику;

8) переконайтесь, що співробітник може і хоче взяти завдання;

9) давайте повні і точні інструкції щодо виконання завдання;

10) передавайте підлеглому одночасно із завданнями повноваження і компетенцію, необхідну для їх виконання;

11) великі і важливі завдання доручайте шляхом наказу, краще в письмовій формі;

12) давайте підлеглому можливість для росту;

13) уникайте без причини втручатись в роботу підлеглих;

14) забезпечуйте підлеглому доступ до необхідної інформації;

15) періодично вимагайте звіт підлеглого про те, як просувається справа;

16) контролюйте кінцеві результати і негайно інформуйте підлеглого про результати контролю;

17) для нових і складних завдань застосовуйте п’ятиступінчасту схему:

а) підготуйте співробітника;

б) поясніть задачу;

в) покажіть як робити;

г) доручіть зробити самому, спостерігаючи і коригуючи;

д) передайте роботу, повністю залишаючи контроль за собою;

18) конструктивно хваліть успіх, обережно критикуйте невдачі.

 

Рекомендована література: 3, 9, 8, 12, 14, 24, 26, 46.

 

Питання для контролю:

 

1. Суть та значення категорії «взаємодія», «делегування», «повнова-ження», «відповідальність» в системі менеджменту організації.

2. Види делегування повноважень за рівнем деталізації, їх переваги і недоліки.

3. Види делегування повноважень за способом оформлення.

4. Особливості прояву повноважень і відповідальності в організації.

5. Суть та значення лінійних повноважень в організації.

6. Суть та значення штабних повноважень в організації. Структура штаб-ного апарату.

7. Класифікація та характеристика штабних повноважень за силою впливу на прийняття рішень.

8. Проблеми ефективного делегування повноважень.

9. Правила ефективного делегування повноважень.

 

Тестові завдання до теми 8

1. Взаємодія в організаціях – це:

а) процес передачі підлеглим завдань і повноважень;

б) скоординована діяльність окремих частин організації;

в) право працівників приймати рішення і розпоряджатись ресурсами орга-нізацій.

 

2. Повноваження в організаціях – це:

а) зобов’язання працівника виконувати поставлені перед ним завдання;

б) скоординована діяльність окремих частин організації;

в) право працівників приймати рішення і розпоряджатись ресурсами організацій.

 

3. Делегування в організаціях – це:

а) процес передачі підлеглим завдань і повноважень;

б) скоординована діяльність окремих частин організації;

в) зобов’язання працівника виконувати поставлені перед ним завдання.

 

4. Відповідальність в організаціях – це:

а) право працівників приймати рішення і розпоряджатись ресурсами;

б) зобов’язання працівника виконувати поставлені перед ним завдання;

в) скоординована діяльність окремих частин організації.

 

5. Перевагою деталізованого делегування є:

а) підвищення рівня самостійності і вмотивованості працівників;

б) підвищення ефективності контролю і самоконтролю;

в) підвищення рівня відповідальності працівників.

 

6. Перевагою розмитого делегування є:

а) підвищення рівня самостійності і вмотивованості працівників;

б) підвищення ефективності контролю і самоконтролю;

в) підвищення рівня відповідальності працівників.

 

7. Перевагою письмового делегування є:

а) підвищення координації дій виконавців;

б) підвищення рівня відповідальності працівників;

в) підвищення рівня оперативності у прийнятті і реалізації управлінських рішень.

 

8. Перевагою усного делегування є:

а) підвищення координації дій виконавців;

б) підвищення ефективності контролю і самоконтролю;

в) підвищення рівня оперативності у прийнятті і реалізації управлінських рішень.

 

9. Лінійні повноваження в організаціях – це такі:

а) якими наділяються працівники для надання специфічних управлінських послуг;

б) якими наділяються працівники із приводу обмеженого права приймати рішення і розпоряджатись ресурсами;

в) якими наділяються безпосередні підлеглі першого керівника організації.

 

10. Штабні повноваження в організаціях – це такі:

а) якими наділяються працівники для надання специфічних управлінських послуг;

б) якими наділяються працівники із приводу обмеженого права приймати рішення і розпоряджатись ресурсами;

в) якими наділяються безпосередні підлеглі першого керівника.

 

11. До проблем керівника в процесі делегування належать:

а) страх критики у випадку допущення помилок;

б) страх ризику;

в) недосконала структура управління.

 

12. До проблем підлеглого в процесі делегування належать:

а) страх критики у випадку допущення помилок;

б) страх ризику;

в) недосконала структура управління.

Тема 9. Побудова організації та основні типи організаційних структур

 

План

1. Суть, процес та етапи побудови організації.

2. Класифікація та загальна характеристика структур управління.

3. Бюрократичні структури управління та їх характеристика.

4. Адаптивні структури управління та їх особливості.

 

 

1. Суть, процес та етапи побудови організації

 

Визначення:

Під побудовою організації розуміють процес поділу праці в середині організації з виділенням окремих підрозділів і посад, яким доручаються відповідні завдання, спрямовані на досягнення спільних цілей.

 

Етапи побудови організації:

1. Формулювання або уточнення мети та стратегічних цілей і завдань організації.

2. Здійснення поділу організації на широкі горизонтальні блоки, які відповідають її ключовим завданням.

3. Прийняття рішень із приводу того, які з виділених завдань вимагають лінійних зв’язків і повноважень, а які – штабних.

4. Здійснення вертикального поділу праці в середині виділених блоків.

5. Встановлення співвідношень повноважень між окремими підрозділами і посадовими особами.

6. Визначення посадових обов’язків працівників як сукупності завдань, функцій, повноважень, відповідальності та доручення їх виконання відповідним особам.

7. Внесення коректив в організаційну структуру у зв’язку з уточненням стратегічних цілей і завдань.

 

Основні категорії, що застосовуються у процесі побудови організації:

а) організаційна структура – обраний організацією поділ праці з формуванням на цій основі відповідних виробничих і функціональних підрозділів;

б) структура управління – обраний поділ праці в системі управління з визначенням окремих посад у відповідності до характеру завдань та діючої організаційної структури;

в) організаційна структура управління – упорядкована система підрозділів і посад, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки і забезпечують керованість організації;

г) підрозділ – організаційно оформлена частина організації, яка в системі поділу праці забезпечує виконання групи однорідних завдань;

д) рівні управління – частина скалярного ланцюга або ієрархічної будови організації, сформована внаслідок вертикального поділу праці, на якому зосереджені рівновеликі повноваження;

е) організаційні зв’язки – стійкі відносини між окремими підрозділами та рівнями управління, які сформовані на основі постійного інформаційного обміну щодо доведення рішень керівництва до підлеглих, контролю за їх виконанням, а також координації дій між підрозділами та окремими посадовими особами. Виділяють дві основні групи організаційних зв’язків:

- лінійні зв’язки – це стійкі відносини влади-підпорядкованості, які встановлюються між лінійними керівниками одночасно з делегуванням лінійних повноважень;

- функціональні (штабні) зв’язки – стійкі консультативно-координаційні відносини, які встановлюються на основі реалізації штабних повноважень працівниками апарату управління.

 

У практиці управління найбільш поширеними підходами до побудови організацій є наступні:

1) кількісний підхід – суть якого полягає в тому, що поділ організації здійснюється виділенням із загальної маси працівників певної їх кількості, якій доручають відповідні завдання;

2) часовий підхід – поділ організації на окремі частини здійснюється у відповідності до часу виконання завдань (зміни, вахти і т.д);

3) функціональний підхід – поділ організації здійснюється у відповідності до ключових функціональних напрямків, які повинні бути забезпечені в діяльності організації. В силу очевидних переваг, цей підхід є найбільш поширеним і застосовується як самостійно, так і у поєднанні з іншими підходами.

4) продуктовий підхід – поділ організації здійснюється у відповідності до груп або видів однорідних продуктів, які вона виробляє;

5) технологічний підхід – поділ організації здійснюється у відповідності до окремих стадій загального технологічного процесу;

6) регіональний підхід – поділ організації здійснюється у відповідності до регіонів, в яких функціонують окремі її частини.

Крім того, виділяють також інші підходи: з орієнтацією на споживача по каналах збуту та ін.

В організаціях найчастіше зустрічається поєднання кількох підходів до її побудови та характеру поділу праці.

2. Класифікація та загальна характеристика структур управління

 

Більшість авторів виділяють наступні класифікаційні ознаки та види структур управління:

1. За характером побудови організаційних зв’язків:

а) лінійні структури управління, в яких організаційні зв’язки із приводу управління організаціями приходять через лінійних керівників відповідно до їх ієрархічної побудови (рис. 2).

 

Рис. 2. Принципова схема лінійної структури управління

 

б) лінійно-штабні структури управління, в яких організаційні зв’язки із приводу управління організаціями проходять як через лінійних, так і через штабних керівників в межах повноважень рекомендаційних, обов’язкового погодження, паралельних. Принципова їх побудова зображена на рисунку 3.

 

Рис. 3. Принципова схема лінійно-штабної структури управління.

 

Перевагами лінійних структур управління є їх відповідність принципу одноосібного керівництва, повна відповідальність керівників за результати роботи, мінімізація і простота зв’язків.

Недоліками їх є багатофункціональність завдань і обов’язків керівників і ймовірність прийняття неякісних управлінських рішень.

Перевагами лінійно-штабних структур є підвищення якості управлінських рішень за рахунок залучення до їх прийняття вузькопрофільних штабних фахівців, підвищення відповідальності штабного апарату.

Недоліками їх є збільшення кількості організаційних зв’язків і штату працівників, подовження часу на прийняття рішень, деяке «розмивання» відповідальності лінійних керівників.

 

2. За кількістю рівнів управління:

а) пласкі (горизонтальні) структури, в яких між першим керівником і первинними виробничими підрозділами відсутні проміжні рівні управління (рис. 4);

 

 

Рис. 4. Принципова схема пласких структур управління.

 

б) ієрархічні (вертикальні) структури, в яких між першими керівниками і первинними виробничими підрозділами є кілька проміжних рівнів управління (рис. 5).

 

 

Рис. 5. Принципова схема ієрархічних структур управління.

 

Перевагами пласких структур є скорочений ланцюг команд від вищого керівництва до виконавців, недоліками – збільшення кількості безпосередніх підлеглих у першого керівника та інформаційних потоків, які на ньому замикаються.

Перевагами ієрархічних структур, відповідно, є зменшення кількості безпосередніх підлеглих у керівника та інформаційних потоків, що на ньому замикаються, недоліками – подовжений ланцюг команд і сповільненість у прийнятті рішень.

3. За обсягом делегованих повноважень:

а) централізовані структури – в яких більшість повноважень із приводу прийняття рішень на розпорядження ресурсами зосереджені на вищих рівнях управління;

б) децентралізовані структури – в яких більшість повноважень з приводу прийняття рішень і розпорядження ресурсами зосереджені на нижчих рівнях управління.

 

4. За характером делегування повноважень:

а) бюрократичні (механістичні) структури (від французького «бюро» – стіл, апарат і грецького «кратос» – влада) – це такі, для яких характерні чіткий поділ управлінської праці та ієрархія, жорстка регламентація діяльності працівників, сувора виконавська дисципліна;

б) адаптивні (органічні) структури, які значною мірою позбавлені жорсткої регламентації та чіткості в поділі управлінської праці, що дає їм можливість краще адаптуватись до впливу мінливих факторів зовнішнього середовища.

 

3. Бюрократичні структури управління та їх характеристика

 

Оскільки різні комбінації бюрократичних і адаптивних структур управління є найбільш поширеними у практичній діяльності організацій, зупинимось на них детальніше.

Бюрократичні структури – це тип структур управління, який об’єднує в собі кілька їх видів і груп. До них, зокрема, належать наступні:

1) функціональні структури управління – такі, в яких застосований функціональний підхід до поділу праці в системі управління з виділенням підрозділів і посад за функціональним спрямуванням (рис. 6).

 

Рис. 6. Принципова схема функціональної структури управління.

 

Переваги функціональних структур: чіткий поділ праці – мінімізація витрат ресурсів і зусиль у функціональних сферах, висока компетенція фахівців, можливість їх фахового росту, високий рівень координації дій у функціональних сферах. Це є причиною широкої популярності цих структур.

Недоліки функціональної структури: порушення принципу одноосібного керівництва, повільне реагування на зміни у зовнішньому середовищі, ймовірність появи в системі управління ефектів «підміни цілей» та «перетягування ковдри». Згадані ефекти є результатом вузької фахової і функціональної спеціалізації фахівців, що ускладнює сприйняття запальних цілей організацій та пріоритетів у розподілі ресурсів.

Сфери застосування функціональної структури: підприємства малого і середнього бізнесу та великі вузькоспеціалізовані підприємства.

 

2) Дивізійні структури відлікові управління (від латинського «дивізіо» – поділяю) – це такі структури, у яких поділ організації здійснений у відповідності до ринкових сегментів організації. До них належать наступні їх види:

2.1. Продуктові структури управління – такі, у яких поділ організації на частини здійснений із застосуванням продуктового підходу та формуванням підрозділів, які забезпечують випуск відповідного виду чи групи однорідної продукції (рис.7).

Рис. 7. Принципова схема продуктової структури управління.

 

Перевагами продуктових структур є посилена увага до кожного продукту із врахуванням впливу всіх факторів зовнішнього середовища, персональна відповідальність керуючого продуктовим відділенням за результати діяльності підрозділу.

Недоліками їх є дублювання зусиль і витрат ресурсів у функціональних сферах, оскільки у кожному продуктовому відділенні діють одні й тіж функціональні підрозділи; порушення принципу одноосібного керівництва; погіршення координації дій у функціональних сферах.

Застосовуються ці структури у великих диверсифікованих організаціях, які працюють в різних галузях діяльності.

2.2. Регіональні структури управління, в яких поділ організації на частини здійснений з застосуванням регіонального підходу та формуванням регіональних підрозділів (рис. 8).

Рис. 8. Принципова схема регіональної структури управління.

 

Перевагами регіональних структур є посилена увага до кожного регіону, в якому діє організація, врахування особливостей регіонального ринку, відповідальність керуючого регіональним відділенням за стан справ організації у регіоні.

Недоліки аналогічні тим, які характерні і для продуктивних структур.

Застосовуються ці структури в організаціях, які за родом своєї діяльності повинні виходити на регіони, наближаючись таким чином до споживача (банки, страхові компанії, підприємства роздрібної торгівлі).

2.3. Глобальні продуктові структури, такі для яких характерний кілька разовий поділ на продуктові відділення (рис. 9)

Рис. 9. Принципова схема глобальної продуктової структури управління.

 

Для таких структур характерні ті ж переваги і недоліки, що і для звичайних продуктових структур. Застосовуються ці структури у великих транснаціональних компаніях із широкою галузевою диверсифікацією.

 

2.4. Глобальні регіональні структури, – такі, для яких характерний кількаразовий вертикальний поділ на регіональні відділення (рис.10).

Рис. 10. Принципова схема глобальних регіональних структур

Для таких структур характерні ті ж переваги і недоліки, що і для звичайних регіональних структур.

Застосовуються в організаціях, які мають великі регіони діяльності, часто у кількох країнах, або кілька регіонів в межах однієї країни (наприклад, фірма Мак Дональдс).

У практичній діяльності фірм зустрічаються також змішані варіанти глобальних структур: глобальні продуктово-регіональні та глобальні регіонально-продуктові.

 

4. Адаптивні структури управління та їх особливості

 

Через те, що всі бюрократичні структури мають один суттєвий спільний недолік – низький рівень гнучкості і адаптивності, вони не завжди є ефективними, особливо в умовах мінливого і динамічного зовнішнього середовища. Цей недолік спроможні компенсувати адаптивні структури управління.

Визначення: адаптивні – це такі структури управління, які дають можливість організаціям швидко і ефективно реагувати на суттєві зміни у зовнішньому середовищі. До них належать:

1. Структури із застосуванням комісій.

Суть їх полягає в тому, що у відповідь на проблеми, які виникають, організація створює відповідну кількість комісій (рекомендується не більше трьох) із наступними повноваженнями:

- вивчити проблему;

- запропонувати керівництву шляхи її вирішення (рис.11).

 

Рис. 11. Принципова схема комісійної структури управління.

 

Принципи формування комісій:

§ комісія призначається першим керівником і особисто йому підпорядкована;

§ до роботи в комісії залучаються необхідні фахівці із функціональних підрозділів;

§ на час роботи в комісії її члени виводяться із підпорядкування своїх керівників і звільняються від основних обов’язків;

§ інші служби і підрозділи організації працюють у звичайному режимі

 

2. Структури із застосуванням проектних груп. Суть їх полягає в тому, що у відповідь на проблеми, які виникають, організація створює одну або кілька проектних груп із наступними повноваженнями:

- вивчити проблему;

- самостійно її вирішувати, використовуючи ресурси організації (рис.12).

Рис. 12. Принципова схема проектної структури управління.

 

Принципи формування проектних груп:

§ проектна група призначається першим керівником і особисто йому підпорядковується;

§ до роботи у проектній групі залучаються необхідні фахівці із функціональних підрозділів;

§ на час роботи у проектній групі її члени виводяться із підпорядкування своїх керівників і звільняються від основних обов’язків;

§ для вирішення проблеми проектній групі передаються необхідні матеріальні і фінансові ресурси згідно із затвердженим кошторисом.

 

3. Матричні структури управління. Суть їх полягає в тому, що для забезпечення високої координації дій та мінімізації витрат у функціональних сферах функціональні фахівці підпорядковуються як лінійним, так і функціональним керівникам одночасно. При цьому досягається синергічний ефект (рис.13).

Рис. 13. Принципова схема матричної структури управління.

 

Недоліками цих структур є складність організаційних зв’язків, подвійне підпорядкування виконавців, ймовірність боротьби за владу.

4. Конгломератні структури управління. Це такі структури, в яких до поділу організації на підрозділи застосовується одночасно кілька підходів і відповідно кілька типів структур управління. Це дає можливість структурним підрозділам ефективніше реагувати на конкретні умови діяльності, а організації – адаптовуватись до зовнішнього середовища.

 

Рекомендована література: 2, 4, 8, 12, 14, 24, 26, 30, 41.

 

 

Питання для контролю:

1. Суть та етапи побудови організації.

2. Організаційна структура управління, рівні та організаційні зв’язки в менеджменті.

3. Основні підходи до структуризації організацій.

4. Види та характеристика структур управління за характером побудови організаційних зв’язків.

5. Види та характеристика організаційних структур за рівнями управління та обсягом делегування повноважень.

6. Суть та загальна характеристика бюрократичних (механістичних) організаційних структур управління.

7. Функціональні структури управління.

8. Дивізійні (відділкові) структури управління та їх різновиди.

9. Глобальні структури управління.

10. Адаптивні структури управління.

 

Тестові завдання до теми 9

1. Під побудовою організації розуміють:

а) процес делегування повноважень в середині організації;

б) процес поділу праці в середині організації;

в) процес формування або уточнення цілей і завдань організації.

 

2. Одним з етапів процесу побудови організації є:

а) здійснення поділу організації на широкі горизонтальні блоки;

б) формування системи безперебійного постачання ресурсів;

в) формування кадрового складу організації.

 

3. Структура управління організацією – це:

а) частина скалярного ланцюга або ієрархічної будови організації;

б) обраний поділ праці в системі управління організацією;

в) стійкі відносини між окремими підрозділами та рівнями управління.

 

4. Рівень управління – це:

а) частина скалярного ланцюга, або ієрархічної будови організації;

б) обраний поділ праці в системі управління організацією;

в) організаційно оформлена частина організації, яка забезпечує виконання групи однорідних завдань.

 

5. Організаційні зв’язки – це:

а) частина скалярного ланцюга, або ієрархічної будови організації;

б) обраний поділ праці в системі управління організацією;

в) стійкі відносини між окремими підрозділами та рівнями управління.

 

6. Найбільш поширеними підходами до побудови організацій є наступні:

а) кількісний, функціональний, диференційований;

б) кількісний, функціональний, інтегрований;

в) кількісний, функціональний, регіональний.

 

7. За характером побудови організаційних зв’язків виділяють такі види організаційних структур:

 

а) пласкі (горизонтальні);

б) лінійно-штабні;

в) централізовані.

 

 

8. За кількістю рівнів управління виділяють такі види організаційних структур:

 

а) пласкі (горизонтальні);

б) бюрократичні;

в) децентралізовані.

 

9. За обсягом делегованих повноважень виділяють такі види організаційних структур:

 

а) ієрархічні (вертикальні);

б) лінійні;

в) централізовані.

 

10. За характером делегування повноважень виділяють такі види організаційних структур:

а) лінійно-штабні;

б) бюрократичні;

в) децентралізовані.

 

11. До основних видів бюрократичних структур належать:

а) функціональні, дивізійні, матричні;

б) функціональні, дивізійні, глобальні;

в) дивізійні, проектні, матричні.

 

12. До основних видів адаптивних структур належать:

а) проектні, комісійні, матричні;

б) проектні, дивізійні, глобальні;

в) проектні, функціональні, матричні.

Тема 10. Комунікаційні процеси в менеджменті

 

План.

1. Суть, значення та види комунікацій в організаціях.

2. Комунікаційний процес, його елементи і етапи.

3. Особливості функціонування між особових та організаційних комунікацій.

 

1. Суть, значення та види комунікацій в організаціях

 

Визначення:

Комунікації в менеджменті – це інформаційні потоки, які зв’язують окремі частини організації чи посадові особи, а також організацію із зовнішнім середовищем.

Значення комунікацій полягає в тому, що через систему комунікацій:

1) організація одержує інформацію із зовнішнього середовища;

2) організація повідомляє про себе у зовнішнє середовище;

3) менеджери повідомляють про свої рішення підлеглим;

4) менеджери контролюють хід виконання прийнятих рішень;

5) окремі частини організації координують свої дії задля досягнення спільних цілей.

 

Комунікації класифікуються за наступними ознаками:

1) за напрямком дії:

а) зовнішні, які зв’язують організацію із зовнішнім середовищем;

б) внутрішні, які функціонують у середині організації;

2) за рівнями управління:

а) вертикальні (міжрівневі), які зв’язують частини організації, що перебувають на різних рівнях управління, зокрема:

- низхідні, які спрямовані від вищих рівнів управління до нижчих (комунікації рішень);

- висхідні, які спрямовані від нижчих рівнів управління до вищих (комунікації контролю);

б) горизонтальні, які зв’язують частини організації на одному рівні управління;

3) За належністю до формальних структур:

а) формальні (офіційні), які виникають і функціонують з волі керівництва з метою забезпечення виконання завдань організації;

б) неформальні (неофіційні), виникають і функціонують з ініціативи працівників, на основі спільності цілей та інтересів. Їх ще називають каналами розповсюдження слухів. Неформальні комунікації мають ряд специфічних властивостей, які необхідно враховувати менеджерам. Зокрема:

- інформація по них проходить значно швидше, ніж по формальних;

- переважна більшість інформації, яка проходить по цих комунікаціях, відповідає дійсності;

- неформальні комунікації особливо цікавлять наступні види інформації:

- очікувані скорочення персоналу;

- нові дисциплінарні чи мотиваційні заходи керівництва;

- конфлікти у вищому керівництві організації;

- неслужбові деталі з життя вищих керівників.

4) За способом формування комунікаційного каналу:

а) між особові, які виникають у процесі безпосереднього спілкування двох або кількох людей;

б) організаційні, які забезпечують проходження формальної інформації через комунікаційних посередників (технічні засоби зв’язку, документи, багатотиражна та настінна преса, посадові особи, через яких передається інформація до виконавців).

5) За способом оформлення інформації:

а) усні, інформація в яких передається в усному вигляді;

б) письмові (документальні), інформація в яких передається в письмовому вигляді.

 

2. Комунікаційний процес, його елементи і етапи

 

Визначення:

Комунікаційний процес – це визначена послідовність дій двох або кількох людей, спрямована на забезпечення обміну інформацією між ними.

У комунікаційному процесі беруть участь наступні елементи:

а) відправник – особа, яка збирає чи генерує інформацію з метою її наступної передачі;

б) повідомлення – це власне інформація, закодована у символах, доступних для сприйняття;

в) комунікаційний канал – обраний відправником спосіб передачі інформації;

г) приймач – особа, якій призначена інформація;

д) шуми – все те, що може викривити справжній зміст інформації (шуми механічні, технічні, фізіологічні і т.д.).

Етапи комунікаційного процесу:

а) зародження інформації – початок збору і обробки інформації відправником;

б) кодування інформації – перетворення інформації з ідей і думок відправника в код, доступний для сприйняття;

в) вибір комунікаційного каналу – вибір відправником способу передачі інформації;

г) використання комунікаційного каналу – передача відправником інформації по обраному каналу;

д) декодування інформації приймачем – перетворення переданої інформації із коду в думки та ідеї приймача;

е) зворотний зв'язок – використання приймачем комунікаційного каналу в зворотньому напрямку для підтвердження факту одержання інформації та демонстрування відповідної реакції неї.

3. Особливості функціонування міжособових та організаційних комунікацій

 

Особливістю функціонування міжособових комунікацій є те, що в них можуть виникати специфічні шумові ефекти, які здатні викривити початковий зміст інформації.

До них належать наступні:

1. Проблеми різного сприйняття інформації. Суть їх полягає в тому, що різні люди одну і ту ж інформацію можуть сприймати по-різному.

Причини різного сприйняття інформації:

а) ієрархічні обмеження: працівники, які перебувають на різних рівнях управління, одну і ту ж інформацію сприймають по-різному;

б) функціональні обмеження: працівники які виконують різні функції в організації, мають різну професійну і кваліфікаційну спрямованість, по- різному сприймають інформацію;

в) різний вік, виробничий і життєвий досвід: працівники, які мають різні вказані характеристики, також по-різному сприймають інформацію;

г) різний освітній та інтелектуальний рівень;

д) різні соціально-етичні установки, спричинені характером виховання, впливом соціально-культурного оточення;

е) різні психологічні характеристики.

2. Семантичні проблеми. Суть (від латинського “семантус “ – значущий, означальний). Вони пов’язані з різним значенням одних і тих же слів або виразів, які можуть застосовуватись у формуванні повідомлення. Інша сторона проблеми – застосування в повідомленні вузькопрофесійних чи національних термінів, які не зрозумілі приймачу.

3. Невербальні проблеми (від латинського “вербус“ – слово). Вони пов’язані з несловесним супроводом інформації, який може трактуватись по-різному. Досліджено, що в міжособових комунікаціях 55% інформації передається через міміку, пози, жести, 38% – через інтонацію і модуляцію голосу, 7% – власне через слово.

Очевидно, що невербальні сигнали повинні відповідати словесній інформації, поскільки в іншому випадку може з’явитися ефект викривлення інформації.

 

Особливістю функціонування організаційних комунікацій є те, що в них також можуть виникати специфічні шумові ефекти, а саме:

1. Ефект фільтрації інформації, суть якого полягає в тому, що під час передачі інформації з вищих рівнів управління до нижчих відсікається на кожному наступному рівні несуттєва, зайва, другорядна з погляду тих, хто передає, інформація.

Причини фільтрації:

- велика кількість рівнів управління;

- ієрархічні та функціональні обмеження передавачів і приймачів інформації.

2. Ефект викривлення інформації, суть якого полягає в тому, що до приймача доходить інформація дещо іншого змісту ніж та, яку передавав відправник.

Причини викривлення:

- зіпсовані технічні засоби передачі інформації;

- недосконала структура управління, внаслідок чого інформація може потрапити не за призначенням;

- невдало вибраний комунікаційний канал, який не повною мірою відповідає суті і змісту інформації;

- перевантаженість комунікаційних каналів та приймачів;

- відсутність у приймачів додаткових мотивів для адекватного сприйняття додаткової інформації;

- реакція виконавців на контроль, внаслідок чого у комунікаційні канали може потрапити недостовірна інформація.

Методи подолання негативних явищ у комунікаційному процесі: застосування більш якісних технічних засобів, вдосконалення структури управління, в системі комунікаційних каналів, системи мотивації та контролю та інші.

 

Рекомендована література: 2, 3, 6, 12, 16, 18, 26, 30, 46.

 

Питання для контролю:

 

1. Суть та значення комунікацій в системі менеджменту організацій.

2. Класифікаційні ознаки та види комунікацій в організаціях.

3. Місце та особливості неформальних комунікацій.

4. Комунікаційний процес, його елементи і етапи.

5. Особливості і проблеми міжособових комунікацій в