ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. Практика оценивания показывает, что оценки эффективности деятельности лидера, представленные его руководством и его подчиненными

Практика оценивания показывает, что оценки эффективности деятельности лидера, представленные его руководством и его подчиненными, часто совпадают, хотя критерии этих оценок могут быть различными. Так, подчиненные чаще ссылаются на «надежность» руководителя («я могу ему доверять»), вышестоящая администрация ценит профессионализм (он широко видит проблему»).

В то же время необходимо иметь в виду следующее обстоятельство.

Работник, воспитанный в условиях предприятия с организационной культурой рыночного типа, никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании, и не поверит тому, что качество выпускаемой продукции может не интересовать производителя. Для организационной культуры многих наших предприятий данная точка зрения является типичной.

Базовым представлением, которым пока еще руководствуется работник в нашей стране, является чувство социальной справедливости. Руководитель, который жестко проводит инновационную политику, стремится реструктурировать, ликвидировать или перепрофилировать неэффективные предприятия или подразделения, частью рабочих будет оценен низко. Рядом с таким лидером человек чувствует себя незащищенным.

Причина понятна: инновационные действия всегда требуют сокращения персонала, обучения или даже переучивания тех, кто еще недавно гордился своим профессионализмом. Если такое представление присуще не одному человеку, а является частью организационной культуры предприятия, то проблема низкой оценки жесткого лидера-новатора может вылиться в усиление социальной напряженности и даже в забастовку.

Задачей сегодняшнего дня является формирование организационной культуры, в которой большинство персонала будет позитивно относиться к лидерам перемен, именно их считать наиболее надежными, теми, кому можно доверять.

 

в) оценка потенциального лидера (возможного руководителя); субъектом такой оценки выступают специальные социолого-психологические службы или группы, на данный момент не имеющие лидера: их оценки выявляют не столько критерии оценки эффективности будущего лидера, сколько его идеальные производственные параметры, необходимые для успешной работы данной группы или организационной единицы;

г) собственная оценка лидером своей работы (думается, эта оценка является наименее результативной);

д) изучение лидеров, переживающих серьезные трудности или потерпевшие полный крах в своей организаторской деятельности (с помощью различных оценочных шкал и техник тестирования анализируются истоки некомпетентности этих людей как лидеров). Как правило, главной причиной оказывается низкая степень доверия к ним подчиненных, а также чрезмерный контроль, раздражительность, неумение принимать единоличные решения, кадровые просчеты и производственные неудачи.

Таким образом, накопленный опыт изучения критериев лидерства показывает, что оценка эффективности лидера может считаться верной только в том случае, если она учитывает реальную практику работы его команды.

Основываясь на результатах изучения требований членов команды к личным качествам руководителя, (проведены чешскими социологами И.Шипошем и А.Вуйтехом), идеальным можно считать следующий случай:

- руководитель контролирует лишь основные и решающие вопросы, проблемы, задания;

- зная о влиянии своего авторитета, держит себя с подчиненными как равный с равными;

- не издает подробных приказов, указывает лишь цели работы и сосредоточивает свое внимание на развитии трудовой активности и организации выполнения производственных заданий;

- стремится повысить заинтересованность сотрудников в результатах работы и ищет способы стимулирования достижения высокой производительности труда;

- досконально знает подчиненных, их проблемы, нужды, интересы, внимателен к их затруднениям и помогает преодолеть эти затруднения.

Лидеров оценивают также по тому, как они проводят время, какие истории рассказывают, какие вопросы задают, а также на основе применяемых ими мер поощрения и наказания.