ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения

Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров, которые не особо обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше заботятся об их взаимоотношениях. Эллис Эгли и ее коллеги изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин [83]. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины, возможно потому, что женщины обладают лучшими навыками общения, и это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы. Женщины более склонны побуждать подчиненных к участию, делиться властью и информацией, добиваться, чтобы другие выше ценили себя и испытывали радость от своей работы. Этот стиль руководства более эффективен в современных организациях, в которых отдается все большее предпочтение коллективной работе и росту подчиненных перед традиционными авторитарными методами.

Значит ли это, что женщины – лучшие руководители, чем мужчины? – Это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например, в образовании. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность отдавать приказы и осуществлять контроль, например, в армии.

В то же время, как показывают исследования, есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный»[84] стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины.

Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий?

Старая мудрость гласит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть в два раза лучше, чем мужчина, чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле.

Исследования показывают, что если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она автократична, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это особенно верно в тех случаях, когда оценки делают мужчины. Мужчины неуютно чувствуют себя, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно используют мужчины.

 

В качестве вывода можно сказать, что женщины и мужчины, успешно справляющиеся с производством, ведут себя очень схожим образом. Наше общество ценит одни модели поведения лидеров больше, чем другие, и эти модели поведения почти единодушно связываются с маскулинностью.

· поиски решения проблемы лидерства в творческих командах (здесь особое значение приобретает человек, способный лидировать в определенных производственных и творческих ситуациях, при решении задач разного типа);

· дальнейшая разработка типологии поведения лидеров (с учетом личностных характеристик руководителей).

Моделью поведения лидеров ХХ1 века станет наставничество, когда руководитель исполняет роль, во многом напоминающую роль тренера команды. Необходимо вырастить последователей, которые не нуждаются в лидере.

Сегодня необходимо понять, что, совершенствуя профессиональную селекцию лидеров, можно значительно улучшить жизнь организаций и команд, а также их производительность и внутренний климат. Профессиональная селекция лидеров должна быть неотъемлемой частью организационной культуры предприятия.

В условиях коренной ломки экономических стереотипов наше общество чаще всего ищет «козлов отпущения», а не причины и способы изменения сложившихся обстоятельств. Перед лидерами ХХ1 века стоит задача переориентации внимания людей и обретение умения направить их энергию на поиск выходов из тупика (вместо бичевания конкретных личностей).

Лидером ХХ1 века будет «лидер перемен». Лидер перемен – тот человек, который превратит в организацию в постоянную инновационную среду. Интересна в связи с этим мысль: «Большая часть сегодняшних размышлений на тему менеджмента строится на предположении о том, что отсутствие лидерства приводит к хаосу. Мы хотели бы оспорить эту точку зрения, утверждая, что отсутствие лидера чаще всего приводит к повторению и воспроизведению существующего. Организация становится статичной и консервативной».[85]

Политика перемен будет успешной, если организационная культура предприятия предусмотрит выполнение следующих важных принципов [86]:

1. Лидер должен задать модель поведения своим работникам, в основе которой лежит профессиональная гордость.

2. Перестать жить вчерашним днем и освобождаться от того, что не способствует повышению производительности и эффективности.

3. Ликвидировать старое в плановом порядке и передать на развитие нового все ресурсы и специалистов.

4. Все, что предприятие делает во внешней и внутренней политике, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары, услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации. Совершенствование должно проводиться в соответствии с запланированным годовым процентным показателем: в большинстве направлений деятельности, как показывает опыт японских предпринимателей, реальным и оптимальным является ежегодное улучшение на 3%.

5. Успех надо использовать. «Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности» [87]. Обычно руководители больше внимания уделяют анализу неудач, тогда как, по мнению П.Друкера, лидеру перемен необходимо в первую очередь думать о реализации возможностей и превращении их в фундамент последующей деятельности (хотя не забывать и о проблемах).

6. Лидер должен систематически инициировать перемены. Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности. В то же время П.Друкер обращает внимание руководителей на то, что при внедрении инноваций, необходима проверка новизны проекта. Для проверки новизны не годится вопрос: «Нравится ли нам это?». Вопрос должен звучать так: «Желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?».

7. Прежде чем осуществить внедрение нового, необходимо осуществить пилотный проект (проверку в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний).

8. Успешное лидерство в условиях перемен требует соответствующего планирования финансовой деятельности. У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый – это обычный бюджет: смета текущих расходов, в которой отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80 – 90% всех расходов организации. Второй бюджет лидера перемен – это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Это бюджет должен оставаться стабильным и в хорошие, и в плохие времена (его величина составляет 10 – 12% общих затрат организации).

9. Лидеры перемен созданы для изменений. Но и им нужна стабильность. Сотрудники должны знать, что происходит. Они должны знать, с кем работают. Они должны понимать, на что могут рассчитывать, в чем заключаются правила и система ценностей организации. Они не могут работать, если окружающая их среда непредсказуема и непонятна. Организации требуется уравновешенность быстрых перемен с некоей неизменностью.

10. Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. Ничто так не вредит стабильности и не портит взаимоотношений, как ложная или ненадежная информация (хуже этого может быть, пожалуй, только намеренная дезинформация). У руководства организации должно войти в привычку спрашивать при каждом изменении: «Кого следует информировать об этом?». Значение информации возрастает по мере уменьшения необходимости всем сотрудникам работать в одном здании и часто видеть друг друга. Чем шире на предприятиях будут внедряться новые информационные технологии, тем острее будут стоять вопрос адекватного информирования.

11. Регулярное поступление информации не заменит личных контактов. Личное общение приобретает все большее значение, потому что позволяет людям понять, чего ждать друг от друга. Общение дает возможность увидеть, как ведут себя другие. У людей сегодня растет потребность в доверии друг к другу.

12. Лидер должен быть способным уметь убеждать. Но сегодня становится все больше людей, которые не поддаются увещеваниям. Лучшие лидеры умеют заразить своих коллег любовью к делу, поставить далеко идущую цель и вызвать желание ее достичь. Организационная культура предприятия должна быть ориентирована на создание условий для радостного труда. Хороший работник – это довольный работник.

13. Необходимо отказаться от каких-либо сюрпризов и неожиданностей. Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия предприятия, его система ценностей, определение производительности и результатов. Здесь особо возрастает роль организационной культуры предприятия, ибо фундамент должен быть прочным.

14. Для предприятий, находящихся в периоде структурных преобразований, будет полезно воспользоваться со следующей мыслью П.Друкера: «В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен – те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности»[88].

Для того, чтобы стать лидером ХХ1 века, необходимо выработать политику управления, которая заставляет настоящее работать на будущее.