(управление предприятием)
Дидактический материал к курсу лекционных занятий на инженерных факультетах университета
Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент» (ИБМ)
Кафедра «Менеджмент» (ИБМ-4)
Москва, 2012 г.
Таблица 1 - Основные понятия, характеризующие результаты деятельности организаций
| Наименование
| Содержание
|
| Эффективность деятельности организации
| Это степень приближения организации к поставленной цели, которая показывает, насколько она преуспела в выполнении своих функций по созданию добавленной стоимости или новой ценности в результате предоставления потребителям своих товаров и услуг
|
| Производительность деятельности организации
| Определяется количеством ресурсов, потребовавшихся для достижения целей организации (финансовых, материальных, человеческих и др.) при производстве товаров и услуг, выраженное через количество и качество
|
| Качество деятельности организации
| Это степень соответствия организации постоянно изменяющимся предпочтениям, ценностям и ожиданиям потребителей ее товаров и услуг
|
| Функционирование организации
| Это поддержание жизнеспособности и сохранение функций организации, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики в процессе реализации поставленных целей и принятых стратегий
|
| Развитие организации
| Это приобретение ею нового качества, укрепляющего жизнедеятельность организации в условиях изменяющейся среды, одновременно разрушающего прежние процессы функционирования и создающие новые условия для его более устойчивого осуществления
|
Вход
Обратная
связь
Выход
Рис. 1 - Системный взгляд на организацию
Рис.2. - Система взаимосвязей основных функций менеджмента.
Таблица 2 - Классификация алгоритмов управленческих решений
| Виды алгоритмов
| Области применения
|
| 1. Линейные алгоритмы
| Управленческие решения в знакомой ситуации, лишенной влияния случайных обстоятельств, в виде цепочки последовательных действий, зависящих от исхода предыдущих и не зависящих от результатов последующих
|
| 2. Циклические алгоритмы
| Управленческие решения по п. 1. в случаях, когда последующее действие невозможно осуществить, не вернувшись к предыдущему действию для изменения его результатов (недостаток – возможность «зацикливания»)
|
| 3. Разветвленный алгоритм
| Управленческие решения в случаях, когда функции отдельных структур управления не совпадают, содержащие параллельные этапы реализации решений и обеспечивающие увеличение количества структур и людей, выполняющих задачу
|
| 4. Адаптивные алгоритмы
| Управленческие решения в виде последовательности шагов, когда после каждого шага оценивается результат и принимается решение о реализации следующего шага (недостаток – невозможность оценки и контроля затрат и сроков решения)
|
План
Б
В
План
ТЗ
Г Результат Результат
и т.д.
Рис. 3 - Виды алгоритмов принятия решений (а – линейный, б – циклический, в – разветвленный, г – адаптивный)
|
Основные функции менеджмента
|
| Планирование деятельности
| Организация и мотивация деятельности
| Контроль деятельности
|
|
Роль коммуникаций
|
|
Правильная постановка задач определяется точностью информации
|
Информация о персонале позволяет выбрать адекватные методы влияния
|
Коммуникации могут использоваться или искажаться в интересах других групп и организаций
|
|
Планирование зависит от используемых систем внутренних и внешних коммуникаций
|
Степень влияния на персонал зависит от эффективности коммуникаций
|
Информация является основой контроля и обучения
|
|
Планирование новых структур на основе информационных технологий
|
Возрастает роль внутренних коммуникаций, позволяющих компенсировать увеличение расстояний между подразделениями
|
Менеджмент зависит от адекватных коммуникаций, позволяющих получать информацию о конкретных событиях в подразделениях, организации в целом и во внешней среде
|
|
Использование модели процесса коммуникации для повышения достоверности исходной информации
|
Коммуникации обеспечивают эффективную работу в группах (командах)
|
|
Эффективные коммуникации устраняют влияние микро- и макробарьеров передачи информации
|
Оперативные совещания (брифинги) позволяют сотрудникам осознать задачи и политику организации
|
Эффективные коммуникации обеспечивают получение оперативной информации о качестве товаров и услуг, об уровне сервиса при их реализации и о реакции рынка на маркетинговые акции организации и т.п.
|
|
Применяемые системы коммуникаций должны соответствовать целям, стратегии, рабочим заданиям, а также внешней среде бизнеса
|
Информация может побуждать или противодействовать выполнению сотрудниками заданий
|
| | | | | |
Таблица 3 - Роль коммуникаций при реализации основных функций менеджмента
Таблица 4 - Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса
| Привлекательность рынка
| Стратегическое положение
|
| Характеристика рынка (отрасли)
|
| Размер рынка (количество продаж выраженное в данных единицах и в натуральном выражении)
| Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах)
|
| Размеры ключевых сегментов
(характеристика основных
групп покупателей)
| Ваш охват ключевых сегментов
|
| Диверсифицированность рынка
| Степень вашего участия в диверсификации
|
| Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов
| Ваше влияние на рынок
|
| Склонность к цикличности
| Характер ваших отношений с
поставщиками
|
| Склонность к сезонности
| Воздействие на позицию фирмы
ваших потребителей
|
| Воздействие поставщиков на
характер заключаемых сделок
| Ваши взаимоотношения с поставщиками
|
| Факторы конкуренции
|
 Типы конкурентов
| Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления
|
| Уровень конкуренции
| Сегменты, оставленные или вновь
освоенные вами
|
| Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили
| Ваша относительная доля рынка
|
| Чувствительность к товарам-
субститутам (заменителям)
| Ваша уязвимость со стороны но-
вой технологии
|
| Степень и типы интеграции
фирм в отрасли
| Ваш собственный опыт и уровень
интеграции с другими фирмами
|
| Финансово - экономические факторы
|
| Пределы капиталовложений в отрасли
| Ваши пределы капиталовложений
|
| Факторы рычага (структура издержек, величина долга)
| Ваши факторы рычага
|
| Барьеры на входе и выходе из отрасли
| Барьеры, которые представляют
трудность для вас
|
| Степень использования производственных мощностей
| Ваш уровень использования мощностей
|
| Отраслевой уровень доходности
| Ваш уровень доходности
|
| Отраслевой уровень ликвидности
| Ваши показатели платежеспособности
|
| Социально - психологические факторы
|
| Социальная среда
| Ваш внешний образ
|
| Юридические ограничения
| Корпоративная культура и этика
|
| | | |
Таблица 5 - Структура процесса стратегического планирования деятельности предприятия
| | Этапы
| Содержание
|
|
| Разработка долгосрочных прогнозов
| · Развитие отраслевых рынков
· Развитие организации
|
|
| Разработка базовых направлений развития бизнеса организации
| · Регионального развития
· Межрегионального и национального развития
· Транснационального и глобального развития
|
|
| Разработка базовых стратегийдинамики развития бизнеса организации
| · Стратегия роста
· Стратегия стабилизации
· Стратегия экономии
· Стратегия антикризисного управления
|
|
| Разработка корпоративных (эталонных) стратегий деятельности организации
| · Стратегии концентрированного роста (продукт-рынок)
· Стратегии интегрированного роста (поставщики, торговые посредники)
· Стратегии диверсифицированного роста (изменение портфельной политики)
· Стратегии сокращений
|
|
| Разработка конкурентных стратегий деятельностиорганизации
| · Стратегии дифференцирования – эксклюзивность, суперкачество, суперцена
· Стратегии лидерства по издержкам – минимальная себестоимость, высокая производительность
· Стратегии фокусирования – концентрация на свободной рыночной нише и особой группе потребителей
|
|
| Разработка функциональных стратегий подразделений организации
| · Стратегии маркетингового развития
· Стратегии инновационной деятельности
· Стратегии производственно-технологического развития
· Стратегии управления персоналом и мотивации его деятельности
· Стратегии информационного развития
· Стратегии финансового развития
· Стратегии организационно-структурного развития
|
Таблица 6 - Корпоративные (эталонные) стратегии деятельности организации
| | Стратегия
| Продукты
| Рынки
| Развитие
|
| 1.
| Стратегии концентрированного роста:
- усиление позиций
- поиск новых рынков
- освоение новой продукции
|
Освоенный
Освоенный
Новый
|
Освоенный
Новый
Освоенный
|
Ресегментирование и репозиционирование
Маркетинг новых рынков
Инновационные разработки
|
| 2.
| Стратегии интегрированного роста:
- вертикальная интеграция
- горизонтальная интеграция
|
Освоенный
Освоенный
|
Освоенный
Освоенный
|
Интеграция с поставщиками
Интеграция с торговыми посредниками
|
| 3.
| Стратегия диверсифицированного роста:
- центрированная диверсификация
- горизонтальная диверсификация
- конгломератная диверсификация
|
Новый
Новый
Новый
|
Освоенный
Освоенный
Новый
|
Расширение старого производства для выпуска нового продукта
Освоение новой технологии на старом производстве для нового продукта
Новые технологии на новом производстве для нового продукта и нового рынка
|
| 4.
| Стратегия сокращения:
- ликвидация компании
- «сбор урожая»
- сокращение части компании
- сокращение расходов
|
Прекращение выпуска
Освоенный
Освоенный
Освоенный
|
Прекращение продаж
Освоенный
Освоенный
Освоенный
|
Продажа компании
Сокращение запасов, распродажа продукции, избыточного оборудования
Продажа отдельных СБЕ, закрытие отделов
Реализация стратегии «лидерство по издержкам»
|
Таблица 7 - Конкурентные стратегии деятельности предприятия
| Стратегия
| Характеристики организаций
|
|
Дифференцирование
|
Органичные свободные действия, высокая степень координации между отделами
Большой потенциал в НИОКР. Творческое чутье, оригинальные идеи
Развитые маркетинговые способности
Поощрение инноваций
Высокий уровень качества
Технологическое лидерство
|
|
Лидерство по издержкам
|
Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками
Приоритетность стандартных процедур
Использование в производстве простых технологий
Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции
Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий
Частые и детальные контрольные отчеты
|
|
Фокусирование
|
Использование перечисленных выше характеристик для достижения конкретной стратегической цели
Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивость связи с покупателями
Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей
Работники, контактирующие с потребителями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями
|
Таблица 8 - Типы функциональных стратегий развития предприятий
|
| Типы стратегий
| Содержание стратегий
|
| 1.
| Маркетинговая стратегия
| § Ресегментирование рынков – попытка создать новый рыночный сегмент или внедриться на существующий сегмент с новым товаром
§ Репозиционирование продуктов – попытка изменить восприятие товара потребителями на рынке, означающая стремление повысить статус или потребительские качества товара
§ Реконкуренция – нахождение совершенно нового для данной отрасли метода работы, который позволит компании занять лидирующее место на рынке
§ Развитие товарной линии, реанимация торговой марки– процесс выпуска новой модификации товара, уже известного потребителям, дополняющего товарную линию и превосходящего товар конкурентов (под уже известной торговой маркой или с использованием ее элементов).
§ Продвижение продукции – использование новых рекламных технологий.
§ Развитие каналов распределения продукции – поиск новых каналов сбыта, сетевой маркетинг.
|
| 2.
| Инновационная стратегия
| § Инновации – создание новых, неизвестных ранее видов продукции и услуг, которые позволят радикально повысить их ценность для потребителей
§ Реализация инвестиционных проектов
§ Модернизация и диверсификация товаров
§ Приобретение лицензий на новые технологии, товары и услуги
|
| 3.
| Финансовые стратегии
| § Формирование собственного и привлеченного капитала
§ Финансовая реструктуризация– преобразование структуры капитала в целях преодоления кризиса путем дополнительной эмиссии (выпуска) акций для привлечения новых инвесторов или разделение структуры капитала для создания новых жизнеспособных структур
§ Финансовый лизинг(аренда)
|
| 4.
| Структурно-организационные стратегии
| § Реинжениринг бизне-процессов– переоценка состояния компании, перестройка ее деятельности с целью сокращения издержек и повышения эффективностидеятельности
§ Аутсорсинг– решение о приобретении необходимых компонентов у внешних поставщиков
§ Реорганизация структуры компании– изменение структуры подчиненности, переход от вертикальной иерархии к горизонтальной, от централизации к децентрализации властных полномочий и ответственности
|
Таблица 9 - Взаимосвязь стратегии функционального уровня и стратегии организации
|
Функциональные подразделения
| Функциональные стратегии
в зависимости от стратегии организации
|
| Стратегия дифференцирования
на стадии роста
| Стратегия
лидерства по издержкам на стадии зрелости
|
| Отдел кадров
| Найм дополнительных сотрудников, подготовка менеджеров среднего звена к переходу на новые должности
| Мероприятия по стабилизации коллектива. Перевод сотрудников на новые места, стимулирование эффективной и безопасной работы
|
| Отдел маркетинга
| Агрессивная рекламная кампания, мероприятия, стимулирующие потребителей на покупку новых товаров. Создание разнообразных каналов сбыта
| Мероприятия по повышению степени лояльности потребителей к привычной торговой марке. Развитие созданных каналов сбыта, повышение степени их надежности
|
| Финансовый отдел
| Привлечение инвестиций и кредитов для масштабных производственных инвестиций и рекламной кампании
| Сокращение издержек, получение чистых денежных потоков и положительной валюты балансов денежных средств
|
| Технологический отдел
| Внедрение новых технологий, обеспечивающих максимальную производительность, создание новых участков и цехов
| Оптимизация технологических маршрутов, укрупнение партий товаров с целью сокращения издержек. Мероприятия по рациональному использованию оборудования и производственных площадей
|
| Отдел НИОКР
| Проведение разработок товаров (новых модификаций, следующих поколений или принципиально новых)
| Модернизация и улучшение выпускаемых товаров
|
Стадия 1 - Постановка целей
| Стратегические цели организации
| |
Стадия 2
Разработка планов действий
Стадия 4
Оценка результатов
| Корректирующие воздействия
| |
| Оценка продвижения к целям
| |
| Оценка результатов деятельности
| |
деятельности
Стадия 3
Контроль над движением
к целям
Рис.4 - Модель процесса управления по целям
Таблица 10 - Преимущества и проблемы УПЦ
| Преимущества
| Проблемы
|
| 1. Усилия персонала концентрируются на действиях, направленных на достижение целей
| 1. Изменения внешней среды не позволяют использовать УПЦ в качестве основы менеджмента
|
| 2. Применение УПЦ позволяет улучшить результаты на всех уровнях организации
|
2. Плохие отношения между работодателем и персоналом снижают эффективность УПЦ
|
|
3. Работники мотивированы в достижении целей
|
3. Возникает вероятность конфликта между операционными и стратегическими целями
|
|
4. Цели отделов и работников соответствуют целям компании
|
4. УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации и воззрениями, не признающими ценность участия работника в управлении
|
|
|
5. Большой объем бумажной работы отнимает слишком много энергии
|
Рис. 5 - Процесс реализации стратегии и оценки достигнутых результатов
Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT - анализа.
ЭТАП 1.
Выделение наиболее важных параметров анализа на основании внутреннего аудита и аудита внешней среды.
ЭТАП 2.
Составление матрицы SWOT - анализа.
В таблице 1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT на примере предприятия X – производителя дорогого высококачественного промышленного оборудования (например, станки с микропроцессорной системой управления)
Таблица 1 - базовый SWOT - анализ
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
|
| Наименование
| Подробное описание
|
| Традиции высокого качества оборудования и сопутствующих услуг
| Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами
|
| Опыт работы более 10 л
| Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы
|
| …
| …
|
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
|
| Демотивирующая система компенсации сотрудников
| Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы
|
| Узкий ассортимент, как недостаток более дорогого оборудования
| Препятствует привлечению целевых групп более низкой ценовой категории, которые могут стать ведущими по прибыли сегментами.
|
| …
| …
|
| ВОЗМОЖНОСТИ
|
| Ненасыщенность рынка
| Представляет большие возможности для увеличения товарооборота
|
| Стабилизация экономики и повышение уровня жизни в стране
| Диктует необходимость выведения на рынок оборудования более высокой ценовой категории, возможность увеличения маржи
|
| Программы властей по развитию сектора производства промышленного оборудования
| Возможность получения дополнительных средств для разработки и производства новых видов оборудования
|
| …
|
|
| УГРОЗЫ
|
| Высокая подверженность изменениям регулятивных мер
| Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения таможенных пошлин на ввоз комплектующих изделий. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер.
|
| Использование серых каналов ввоза оборудования западного производства некоторыми конкурентами
| Цены компании Х могут оказаться неконкурентоспособными
|
| …
| …
|
Таблица 2 - Стандартная матрица базового SWOT- анализа
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
| ВОЗМОЖНОСТИ
|
| 1.
2.
3.
…
| 1.
2.
3.
…
|
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
| УГРОЗЫ
|
| 1.
2.
3.
…
| 1.
2.
3.
…
|
ЭТАП 3.
На основании проведенного SWOT- анализа составляются матрицы угроз и возможностей. Для компании Х они приведенные в таблицах 3 и 4.
Таблица 3 - Анализ угроз со стороны внешней среды
| Вероятность реализации угроз
| Последствия угроз
|
| Разрушительные (Р)
| Тяжелые (Т)
| Легкие (Л)
|
| Высокая
(В)
| ВР
Изменение таможенных правил
| ВТ
Новые конкуренты
| ВЛ
Влияние поставщиков
|
| Средняя
(С)
| СР
| СТ
Новые законодательные акты
| СЛ
|
| Низкая
(малая
вероятность)
(Н)
| НР
| НТ
| НЛ
|
Таблица 4 - Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой
| Вероятность использования возможностей
| Влияние возможностей
|
| Сильное (С)
| Умеренное (У)
| Малое (М)
|
| Высокая (В)
| ВС
Рост рынка
| ВУ
| ВМ
|
| Средняя (С)
| СС
Программы властей по развитию сектора производства промышленного оборудования
| СУ
Стабилизация экономики
| СМ
|
| Низкая (Н)
| НС
| НУ
|
|
ЭТАП 4.
С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны», «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.
Таблица 5 - Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
|
| Описание
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
|
| Известность торговой марки, 10 лет опыта
| Надежные партнеры, с обширными возможностями
| Высокое качество оборудова-ния и сопутствующих услуг
| Демотивирующая компенсационная политика
| Узкий ассортимент
|
| ВОЗМОЖНОСТИ
| Рост рынка
| Рост за счет положительного имиджа
| В условиях развития производства становится устойчивым преимуществом
|
| Незаинтересованность персонала в увеличении продаж, будет препятствовать использованию роста рынка
|
|
| Политика благоприятствования развитию производства промышленного оборудования
|
|
| Рост объемов реализации готового оборудования
|
|
|
| …
|
|
|
|
|
|
| …
|
|
|
|
|
|
| УГРОЗЫ
| Изменение таможенных правил
|
|
|
|
| Угроза потери рентабельности. Необходимо расширение ассортимента или введение нового комплекса сопутствующих услуг
|
| Новые игроки
| Менее опасны при наличии хорошей репутации надежности и качества
|
|
|
|
|
| …
|
|
|
|
|
|
| ..
|
|
|
|
|
|
ЭТАП 5 – заключительный.
Формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности на основании результатов составленных матриц.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
1. Линейно – функциональная структура
Функциональная схема
Линейная схема
2. 
Дивизиональная структура
3. 
Матричная структура
4. 
Проектная структура
5. 
Сетевая структура
Дидактический материал по теме «Знаки препинания и их употребление», предназначенный для помощи при написании сочинения-рассуждения на лингвистическую тему в 9 классе
Цель работы:методическая помощь при написании сочинения-рассуждения на лингвистическую тему при сдаче ГИА
Основные задачи:
· Повторение и обобщение материала по пунктуации
· Закрепление и отработка умений и навыков, связанных с определением роли знаков препинания в тексте
· Подготовка к написанию сочинения-рассуждения на лингвистическую тему в соответствии с форматом ГИА
