Матрица составления должностных инструкций
Должностные инструкции позволяют определить требования к кандидату, совокупность его качеств и характеристик, которые следует оценить как необходимые, желательные или несовместимые с выполнением данной деятельности.
4. Технологии набора и отбора кадров. Общество объективно заинтересовано в том, чтобы на государственной службе находились профессионально подготовленные люди. В этих целях разработан механизм, основными элементами которого является набор кандидатов, отбор и подбор персонала, процедуры приема. Набор - это наём, рекрутирование или привлечение работников. Набор заключается в создании необходимого резерва кадров, из которых администрация отбирает наиболее подходящих кандидатов для назначения на определенные должности. Кадровый резерв - это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей государственной службы. Обычно в резерв подбираются не менее двух кандидатур, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создается карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие сведения о работнике: 1) возраст; 2) стаж работы в данной должности; 3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе); 4) время окончания службы. Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах, способы их перемещений. Если резерв кадров исчерпан, администрация обращается к внутреннему источнику набора, т.е. к работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро. Однако, в данном случае ограничивается приток “свежих” сил. Это могут быть люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае зачастую приходится идти на увеличение затрат по повышению квалификации. Эффективным методом найма является ротация кадров: повышение (или понижение) в должности с расширением (их сужением) прав и обязанностей. Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, администрация обращается к внешнему источнику набора, используя следующие типы контактов: Невостребованные претенденты - в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры. Их интерес уже известен. Нужно подумать, как долго сохранять сведения о невостребованных кандидатах. Бывшие служащие используются тогда, когда требуется неполное рабочее время, гибкий график работы для удовлетворения наиболее острых потребностей организации. Поведение этих людей известно. Вопрос заключается в том, насколько успешно бывшие служащие смогут справиться с более жесткими требованиями, возникающими вследствие таких потребностей. Контакты работающих служащих - они обращаются к семье, друзьям, или другим лицам, рекомендуя им обратиться с заявлением о приеме на работу. Через них кандидаты получают подробную информацию об администрации о требованиях к работе и др. После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала. Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам администрации. Процесс отбора - это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека. Данный процесс можно показать на примере администрации Ростовской области (см. рис. 32).
Рис. 32. Схема конкурсного отбора персонала (на примере Администрации Ростовской области) На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов. В этих целях используется личный листок по учету кадров и автобиография кандидата, в которых можно найти сведения по следующим критериям: 1) тип личности (пол, возраст, национальность); 2) образование (продолжительность, профиль, соответствие конкретной должности); 3) профессиональный опыт (за последние 10 лет); 4) повышение квалификации; 5) социальный статус (предпочтение женатых, холостых работников); 6) свидетельства (медицинские и др.). Метод оценки полученной информации предусматривает следующую схему анализа документов (см. табл. 15); В данном случае представлен функциональный профиль должности начальника службы управления персоналом, который показывает самые необходимые знания, навыки и способности, определяет по конкретным критериям относительную значимость различных аспектов в ранжировании.
Таблица 15.
|
