Сущ-ть и значение маркет-га, лизинга, и контроллга , персонала.В практике совершенств-я упр-ой деят-ти важно правильно оценить кач-во руков-ля и сделать вывод о соответств-ем стиле его руков-ва. В различных орг-циях, отраслях, регионах разрабат-ся и апробир-ся для этого разнообраз-е методики оценки перс-ла упр-я. Однако общеприн-ой методики оценки стиля управл-го перс-ла пока нет. В наст время предлаг-ся различ-е м-ды оценки кач-в и результатив-ти труда управл-го перс-ла: 1) экспертный;2) м-д оценки по решаю-й ситуации;3) анкетиров-я; 4) построение моделей управл-их ориентаций;5) шкала рейтингов поведенч-х устан-к;6) м-д классифик-ий. Каждый из м-ов имеет свои преиму-ва и недост-и и должен использов-ся при оценке стиля руков-ва с учетом действия многочислен-х как внеш-х, так и внутр-х факторов орг-ций, личностей руковод-ей, особен-ей коллективов и т.д. В теории менедж-та для оценки стилей широко исп-ся метод построения управленч-й решетки Блейка и Муттона (Теория ГРИД). Она представ-т собой табл, состоя-ю из 9 строк и 9 столб-в, пересече-е к-рых образует 81 поле. Если такую табл наложить на правый верхний квадрант, то на них можно отобразить величину эксперт-х оценок подходов, к-рых придержив-ся тот или иной конкретный руко-ль, и определ-ть занимаемое им поле на «решетке», характериз-ее примен-й им на практике стиль упр-я. В результ-е рук-ль, ориентация к-рого в каждом направл-и оценив-ся одним баллом, попадает на поле 1.1., пребыв-е на к-ром свидетель-т о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни 1-му, ни 2-у подходам. Суть мотив-и данного рук-ля – сохра-ть свое место в орг-ции и, следоват-но, выполнить необход-й мин-м. Рук-ль, занимающий поле 1.9., гл-е вним-е удел-т людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологич-го климата и творч-го настроя в нем, считая, что таким спос-м можно достичь выс-х результ-в даже при отсутствии вним-я к организац-о-технич-м усл-м. Зачастую такой подход вовсе не явля признаком однобокости, поскольку во многих орг-ях, наприм, в науч-х коллект-х, основа успеха сост-т именно в этом. Рук-ль с поля 9.1., наоборот, осн-е вним-е удел-т организ-о-технич-ой стороне дела, мало вним-я обращая на отдель-х людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объектив-е обстоят-ва, наприм, технологич-ие процессы, в к-рых роль взаимоотнош-й раб-ов и их коллектив-х действий минимальна. Рук-ль, наход-ся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязан-ти» между людьми и организац-о-технич-ми факторами произв-ва. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленч-ой деят-ти, однако не хватает с неба звезд. И наконец, рук-ль, позиции к-рого характериз-ся балл 9.9. созд-т команду единомышленн-в, спос-х на любые дела. Здесь совместно определ-ся цели деят-ти, созд-ся благопр-е условия для их осуществл-я и самореализ-и людей. Пользуясь «управленч-й решеткой», можно заранее опред-ть комбинацию оценок, соответст-их требов-ям к той или иной должности, предусмотренной штатным распис-ем орг-ции, и сравнив с ними экспертные оценки кач-в претендентов, опред-ть их пригодность к ее замещ-ю. К дополнит-м стилям упр. относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм. Патернализм (материализм) – 9+9. Графич-и патернализм в ГРИД предст-н в виде дуги, соедин-ей углы 1.9 и 9.1. Он явл. сочета-ем того и др-го, поэтому обознач-ся как 9+9. Рук-ль типа 9+9 – это великодушный автократ. Оппортунизм. Имеет место, когда полаг-ся на все стили ГРИД, не основываясь на определ-ых принципах. Каждое действие рук-ля-оппортуниста явл. ср-ом для достиж-я личного успеха. Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внеш-ю сторону явле-й и проц-в (фасад). 4хфакторный анализ стилей. На выбор стилей оказ-т влияние будущее развитие событий. Стиль ориентирован на будущее. Многофакторный анализ. В результ-е исследов-й по семи факторам было устан-о, что лидерами низших ступеней стан-ся те, кто уделяет вним-е личным проблемам своих подчин-ых и создает отнош-я, основан-е на взаимопомощи.
28. Двойствен-тьУП: централиз-й, децентрализо-й менедж-т перс-ла. Осн ф-ции УП. Совреме- конце-я УП явл стратегич-й ф-ией и предполаг-т разраб-у кадр-й страт-и, подбор перс-ла исходя из философии орг-ции, поощрение коллектив-х усилий, направл-х на разви-е орг-ции, стимулир-е с учетом кач-ва индивид-й личности, минимиз-ю труд-х споров и создание положит-го соц-о-психологич-го климата на раб. местах. Система УП должна базиро-ся на Всеоб-й деклар-и прав чел-ка, Конституц. РБ, Граждан-м и Труд-м кодексах РБ, структуре упр-я орг-цией, планах эконом-го и соц-го разви-я коллектива. Можно выдел. след. 3 фактора, к-рые оказыв-т возд-е на людей в орг-ции: 1. Иерархич-я стр-ра орг-ции, где осн-е ср-во возд-я — это отнош-я власти-подчинения, давление на чел-ка сверху с помощью принужд-я, контроля над распредел-ем матер-х благ. 2. Культура, т. е. вырабатыв-ые общ-ом, орг-цией, группой людей совместные ценности, соц-е нормы, установки поведе-я, к-рые регламентир-т действия личности, заставл-т индивида вести себя так, а не иначе без видимого принужд-я. 3. Рынок — сеть равноправ-х отнош-й, основан-х на купле-продаже продук-и и услуг, отнош-ях собственности, равновес-и интересов прод-ца и покуп-ля. Эти факторы возд-я редко реализ-ся в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит от экон-ой ситуации в орг-ции. Централиз-я означ концентр-ю властных полном-й на верх-м ур-е руков-ва ор-ией. Цель централиз-и –увелич-е синергии, улучш-е координ-и, предотвращ-е ошибок на нижних ур-х упр-я. Достоинства централиз-и упр-я наиболее полно проявл-ся при реш-и глобал-х, стратегич-х задач. Недостатки: упра-я: снижен-е оперативн-ти упр-я; уменьш-е возмож-ей адаптации к новым усл-ям работы; Децентрализ-я - это передача илиделегиров-е прав и ответствен-ти за ряд ключе-х реш-й на нижние ур-ни УО. Она облегчает процессы прин-я реш-й, стимулир-т инициативу, полнее раскрыв-т потенциал-е возмож-и сотруд-ов на нижних ур-ях упр-я и повыш-т операт-сть руков-тва, адаптив-ть орг-ции к новым усл-ям. Децентрализ-я эффективна, если на низших ур-ях управл-ой иерархии приним-т обоснов-ые и важные реш-я, и эти реш-я нетребуют согласований и утвержд-я руков-ом. Децентрализ-я многих управл-их ф-ций неизбежна при территор-ой разобщенности структур-х подраздел-й предпр-ия (филиалы, упр-я структур-х подраздел-й) или при необход-ти специализ-и (центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузоч-х работ). Негатив-е стороны децентрализ-и - обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослабл-ю контроля и единства в действиях. Осн ф-цииУП: -подбор, наем и формир-е перс-ла орг-ции для наилучшего достиж-я целей произв-ва; -оценка персонала; --развитие орг- стр-ы и морал-го климата предпр-я, способства-их проявл-ю творч-й активности каждого раб-ка; -наилучшее использов-е потенциала раб-ов и его вознаграждение; -обеспеч-е гарантий соц-й ответств-ти орг-ций перед каждым раб-ом. -анализ имеющегося кадр-го потенц-ла и планир-е его разв-я с учетом перспект-ы; -мотивация персонала, -оценка и обучение кадров, -содейст-е адапт-и раб-ов к нововвед-ям, -создание соц-но комфортных усл-й в коллективе, -реш-е частных вопр-в психологич-й совместим-ти сотрудников и др. Ф-ции УП очень тесно связаны между собой и образ-т в совокуп-тиопредел-ю сист-у работы с перс-ом, где изменения, происходя-е в составе каждой из ф-ций, вызыв-т необход-сть корректир-ки всех др-х сопряжен-х функ-ых задач и обязан-ей.
|
