ТЕМА 11. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В ЦП

1. Основные этапы построения системы УЦП на практике;

2. Изменения организационного видения бизнеса;

3. Организация взаимодействия в ЦП;

4. Шансы и риски стратегии взаимодействия;

5. Аутсорсинг.

1) Основные этапы построения системы УЦП на практике.

Процесс построения системы УЦП состоит из трех основных блоков:

· идентификация и описаний ЦП. В каждой из пяти матриц выделено по 2 ключевых индикатора. Методика экспресс-идентификации ЦП основывается на агрегированном анализе представленных матриц:

o конкуренция (доля рынка, количество клиентов);

o поставляемая продукция (количество видов продукции, количество вариантов продукции);

o закупаемая продукция (количество видов закупаемой продукции, количество вариантов в каждом виде);

o производство (количество технологических процессов, количество операций в каждом технологическом процессе (глубина производства));

o экспорт / импорт (доля производства за границей, доля ввозимой продукции).

· анализ ЦП. Цель анализа – определение узких мест в ЦП. Под узкими местами подразумеваются недополученных доход от продаж продукции вследствие низкого уровня сервиса, недостаточной точности поставок и ошибочности прогнозирования спроса; излишние затраты вследствие высокого уровня запасов, высоких накладных и трансакционных издержек в закупках, складировании, сбыте, а также недостаточной степени использования производственных и логистических мощностей. Основа данного этапа – SCOR-модель в сочетании с другими методами контроллинга и моделирования БП.

· повышение эффективности бизнеса на основе построения системы УЦП. Для построения эффективной системы УЦП существует целый комплекс мер, который можно разделить на 4 основных этапа:

o организация межфирменных отношений по взаимодействию (кооперации). На этом этапе решается комплекс задач, связанный с интеграций внутрифирменных БП, установлением договорных отношений между предприятиями, выбором формы организации кооперационных и координационных отношений, выработкой системы целей кооперации и координации, определением ролей, ответственности и правил взаимодействия;

o моделирование и реинжиниринг ключевых БП. Задача данного этапа – выявление и описание межорганизационных БП с помощью специальных инструментальных средств моделирования и БП;

o разработка принципов построения системы интегрированного управления и координации ЦП. Цель – создание комплексных моделей планирования и оперативного управления ЦП. При создании комплексных моделей интегрированного УЦП особое значение приобретает системный учет факторов неопределенности с использованием специальной системы показателей;

o разработка концепций ИТ для УЦП. К основным составляющим единого информационного пространства для УЦП относятся: система планирования SCP, система оперативного УЦП. Для УЦП разрабатываются системы класса E-SCM, для работы с интернет-технологиями, а также обеспечения взаимодействия между различными классами систем, используемых различными участниками ЦП.

o внедрение, применение концепции УЦП.

2) Изменения организационного видения бизнеса.

Под интеграцией в ЦП понимается совокупность каналов и связей внутри предприятия и между партнерами в ЦП.

Интеграция – связующее звено между кооперацией и координацией.

Установление длительных отношений с поставщиком – кооперация.

Интеграция предполагает установление каналов связи (электронные: факс, e-mail, ERP-система, физические: транспортировка).

Координация – использование выше указанных каналов для регулярного информационного обмена, например, передачи поставщику данных о спросе, об уровне запасов на поставляемые им материалы, для контроля движения грузов, например, с помощью RFID-технологий.

Взаимодействие – подключение поставщика на ранних этапах разработки новой продукции к процессу проектирования или разработка совместных бизнес-планов.

· речь идет не о построении ЦП с нуля, а от улучшения и рационализации уже имеющихся процессов, но с позиции УЦП;

· внедрение УЦП – новое явление, детали и эффективность мало изучены на предприятии;

· при внедрении УЦП изменения затрагивают уже сложившиеся организационные связи, но они должны быть модифицированы;

· внедрение УЦП ведет к изменениям в организационной структуре и распределению функций между службами и отделами, что улучшает работу одних служб, но может ухудшить работу других служб. Руководство должно пересматривать методы оценки результативности работы отдельных служб с точки зрения эффективности всей ЦП;

· при внедрении УЦП возникают новые организационные схемы, позволяющие развивать межфункциональные связи.

· анализ данных о ЦП потребует изменений в отчетности, оперативных документах и организации информационных потоков.

3) Организация взаимодействия в ЦП.

Построение системы УЦП начинается с организации межфирменной кооперации. На стадии организации системы УЦП решается комплекс задач, связанных с установлением договорных отношений между предприятиями, выбором формы организации кооперационных отношений, выработкой системы целей кооперации, определением ролей, ответственности и правил взаимодействия.

Американская модель основана на взаимодействии большого числа заказчиков и исполнителей. Основной критерий отбора исполнителей заказа – низкая цена. Такая система существует в тесной связи с развитием малого предпринимательства, инновационной активностью фирм-исполнителей, доступностью лизинговых отношений для субконтрактора. Отношения строятся между поставщиком и заказчиком в рамках одного заказа, не рассчитаны на долгосрочную перспективу. Развитию американской модели промышленной кооперации в сфере малого и среднего бизнеса способствует либеральная экономическая политика, система государственных заказов, особенно заказов для оборонного сектора.

Японская модель характеризуется ранжированием предприятий-субконтракторов в зависимости от располагаемых производственных мощностей и уровня технологий. Для японской модели характерна многоуровневая система УЦП: контрактор передает заказ нескольким субконтракторам, а те передают заказ субконтракторам более низкого уровня. В среднем 300 – 400 субконтракторов. С субконтраткорами 1 уровня устанавливаются прямые долгосрочные отношения. Критерий отбора субконтракторов не цены, а качество, техническая совместимость изделий, надежность партнеров. Особенность японской модели промышленной кооперации – тесная производственно-техническая интеграция крупных заказчиков и мелких исполнителей. ЯМК позволяет сформировать отраслевые и межотраслевые кластеры, что является ее преимуществом перед американской. Важным компонентом японской модели является акцент на управление по взаимному согласию.

Организация договорных отношений в системе УЦП осуществляется в виде 2 основных форм:

· прямые договорные отношения между контрактором и субконтракторами-участниками ЦП. Характерна для производств с малым количеством технологических переделов и относительно невысоким уровнем требований к качеству производимой продукции (швейное производство);

· иерархическая структура отношений, т.е. контрактор имеет договорные отношения только с ограниченным количеством субконтракторов 1 уровня (1^st Tier). Такая форма характерна для производства продукции с большим количеством переделов и повышенный уровень требований к качеству (автосборочные предприятия).

4) Шансы и риски стратегии взаимодействия.

Цикл кооперации:

· принятие решения о кооперации;

· выбор партнеров;

· планирование деятельности;

· реализация;

· оценка.

На стадии принятия решений по кооперации наиболее существенен вопрос организационных рисков, на стадии планирования деятельности и реализации работ рассматриваются операционные риски.

 

Общие преимущества и недостатки взаимодействия

	Преимущества	Недостатки
Риск	Распределение рисков между участниками ЦП	Опасность одностороннего использования кооперации Зависимость от партнеров Опасность потери «ноу-хау» Прозрачность маркетинговой стратегии для конкурентов
Затраты	Снижение затрат как результат эффекта масштаба и снижения трансакционных издержек	Расходы на ИТ Длительный срок принятия решений Расходы на реинтеграцию
Результат	Ускоренное освоение рынка Развитие стандартов и лидирующей позиции в системе	Необходимость коллегиального согласования Отсутствие возможности одностороннего использования конкурентного преимущества
Ресурсы	Усиление финансового потенциала Улучшение оснащения имуществом Рост уровня квалификации работников Пополнение технически ноу-хау	«Смешанные» ресурсы для кооперационного проекта

Общепринятая схема учета фактора риска при организации системы УЦП включает 4 этапа:

· идентификация рисков;

· оценка рисков;

· выработка управленческих решений по снижению риска;

· разработка системы мониторинга риска.

5) Аутсорсинг.

При построении системы координации возникает задача выбора: производить самому или получать со стороны MoB. Для проведения процедуры оценки финансовых показателей (затрат) используется концепция «совокупная стоимость владения» TCO (Total cost of ownership). Данный подход позволяет оценить совокупные затраты по владению определенным сложным объектом на протяжении определенного временного интервала. Для оценки нефинансовых факторов при принятии решения об аутсорсинге обычно применяется метод экспертных оценок.

Задача оценки эффективности аутсорсинга
Концепция MOB	Совокупная стоимость владения	SWOT-анализ	Экспертная оценка
Обобщенный анализ
Принятие решения об аутсорсинга

1. Оцениваются затраты в случае аутсорсинга и собственного производства. Проводится дисконтирование и дефлирование денежных потоков. Дисконтирование – приведение всех денежных потоков к единому моменту времени. Дисконтирование – база для расчета денег с учетом фактора времени. Для того чтобы элиминировать влияние инфляции на показатели эффективности инвестиционного проекта, денежные потоки по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности делят на индекс общей инфляции – дефлирование. В итоге получают 2 показателя Sо (итоговый денежный поток при аутсорсинге), Sp – итоговый денежный поток при собственном производстве.

2. Оценка нефинансовых факторов при различных вариантах получения комплектующих. Оценка проводится в 2 шага. Сначала выявляются все возможные риски, шансы с помощью модифицированной матрицы SWOT-анализа, затем проводится экспертная оценка степени влияния факторов на деятельность предприятия. Io – итоговая экспертная оценка предпочтительности аутсорсинга, Ip.

3. Принимается решение о собственном производстве или аутсорсинге.

Аутсорсинг: So < Sp; Io > Ip

Собственное производство So > Sp; Io < Ip