Крупные мировые и российские аукционы

Всемирные Торговые Площадки и Аукционы представляют из себя новое поколение Многопрофильных Электронных Торговых Площадок, объединяющих в себе десятки различных видов товаров и услуг как для экспортно-импортных компаний, так и для оптовых и розничных клиентов в разных регионах мира.

Аукцион eBay, основанный в 1995 году и имеющий оборот в несколько миллионов сделок в день, является самым крупным интернет-аукционом в мире.

Молоток.ру крупнейший аукцион для частных лиц в России.

Аукубань.ру - Интернет-Аукцион Краснодарского края

24au.ru - Интернет-Аукцион Красноярска

Доли государственного заказа размещаемого на ЭТП: Сбербанк-АСТ 46 % государственных заказов ЕЭТП 26% государственных заказов РТС-тендер 17% государственных заказов ММВБ-ИТ 6% государственных заказов ZakazRF 5% государственных заказов.

36. Цели реорганизации бизнес процессов?

Цель реорганизации бизнес-процесса – фундаментальное изменение способов деятельности предприятия. Это не должно быть "изменением ради изменений" или оправданием перехода на другие программные продукты. Осуществленная должным образом реорганизации бизнес-процесса – это перспективная "революция через эволюцию", которая начинается с малого и распространяется на всю деятельность компании. В пределах нескольких месяцев должны быть получены реальные результаты, которые существенно — а не в малой степени — тем или иным способом улучшают предприятие, например:

• Ответственность перед заказчиком — Ответственность перед заказчиком– это больше, чем просто обслуживание заказчика, это значит быть к заказчику как можно ближе. Настроение заказчика – это все. Ответственность перед заказчикомозначает понимание и удовлетворение его запросов по первому звонку, а не просто ответ по телефону после третьего звонка.
• Ускорение сбыта — Опыт показывает, что в скачках побеждает самый быстрый. В Nabisco, например, скорость доставки товаров считается главным стратегическим фактором успеха в производстве продуктов питания. Избавляясь от бесполезных или избыточных операций, организации могут модернизировать свою деятельность таким образом, чтобы доставлять товары и услуги на рынок быстрее, чем прежде. Это означает новые источники доходов, увеличение прибыли.
• Создание барьеров для конкурентов — компьютерные приложения, которые обеспечивают новые способы укрепления связей с заказчиками, создают эффективные заслоны от конкурентов. Менее вероятно, что удовлетворенный заказчик будет искать другие варианты. Помогая компании стать ближе к заказчикам, РБП может создавать или укреплять барьеры для конкурентов.
• Улучшение качества изделий — Усовершенствование процессов проектирования изделий, их производства и контроля может привести к повышению качества продукции — заметному для заказчиков.
• Введение новшеств — Реорганизация деятельности дает организациям потенциал для введения новшеств другими способами, быстро и непрерывно. В Pfizer Pharmaceuticals, например, изменили технологию и внедрили систему, при которой затраты уменьшились на 33 % при одновременном улучшении качества продукции.

37. Три основных фактора в реорганизации бизнес-процессов (РБП): связь, связь, связь

Мы часто слышим, что реорганизация бизнес-процессов (РБП) позволяет предприятиям отказаться от старых методов ведения бизнеса и превратиться в современные, модернизированные компании. Ведущие специалисты по методам управления из Grant Thornton и других консультативных фирм продолжают обсуждать и анализировать примеры успешных проектов РБП на конференциях и семинарах, на телевидении и в деловых журналах.

В последние 20-30 лет компании формировали свои инфраструктуры информационных технологий (аппаратные средства, программное обеспечение, организация сетей) для поддержания производственной деятельности — обработки заявок, подготовки рабочих заданий, производства продукции. Цель РБП состоит в том, чтобы улучшить деятельность предприятия. Например, страховая компания могла бы осуществить РБП для сокращения сроков оформления полисов или для повышения точности согласования исков на компенсации. Авиалиния могла бы реорганизовать порядок оплаты за полеты и посадки пассажиров и отказаться от бумажных билетов, чтобы ускорить для пассажиров весь процесс посадки в самолет. Или производитель мог бы пересмотреть свои закупки, материально-производственное оборудование и способы отгрузки, чтобы уменьшить сроки поставки продукции заказчикам.

По определению, эти инициативы РБП — улучшение, модернизация и ускорение производственной деятельности — подразумевают также перестройку информационных систем. Однако, здесь кроются два вида опасностей:

• Изменение процесса без изменения поддерживающих его приложений может создать определенные трудности.
• Осуществление новой технологии, которая не ведет напрямую к улучшению делового процесса, не отвечает стратегическим задачам бизнеса.

При всем внимании, уделяемом этой новой концепции управления, результаты РБП явно противоречивы. Фактически, 70% типичных попыток РБП не приносит ожидаемых улучшений в намеченный срок. Практика показывает, что соотношение затраты / очевидные результаты при РБП очень высоко, и столь высокий процент неудач вызывает серьезное беспокойство. Почему успехи так невелики? То ли слишком много планирования (барьер анализ/паралич), то ли слишком мало разработанных сценариев ("Готовься!, Огонь!, Цель")? Возможно, причина в нечеткой направленности процесса изменения или в недостаточном акценте на человеческий фактор, связанный с намеченными переменами. Иногда это происходит еще и из-за недостаточного доверия руководства к процессу.

Как можно повысить шансы РБП на успех? Для РБП в большей степени, чем для любой другой технологии или методологии, ответ заключается в трех словах: связь, связь, связь. Кроме того, успех РБП требует административных гарантий и поддержки руководства. Сторонники проекта должны иметь организационные полномочия для реального проведения изменений. Проекты должны быть признаны и управляться в соответствии с существом предполагаемой РБП. Ожидаемые результаты и связи должны координироваться контекстными диаграммами. Наконец, РБП лучше осуществлять путем сотрудничества между IT- и бизнес-экспертами, чтобы совместными усилиями добиваться управляемых изменений.

При детализации планирования деятельности предприятия целесообразно

учитывать возможности учета, поскольку не имеет смысла планировать то, что не может быть учтено. В свою очередь, структура учета (выделение центров учета, аналитический учет) должна соответствовать организации планирования. Система анализа отклонений должна предоставлять информацию, необходимую для принятия решений, в том числе для совершенствования системы планирования.

Использование системы анализа отклонений от бюджета в системе оплаты труда способно повысить как заинтересованность работников в повышении показателей предприятия, обеспечить лучшую согласованность целей работников и предприятия в целом, так и улучшить качество планирования. Планирование и нормирование являются мощными инструментами, которые могут быть применены как для выявления трансакционных издержек деятельности предприятия, так и для выработки мероприятий по их снижению.

Основными целями планирования являются:

– создание системы контроля;

– мотивация и стимулирование;

– разработка стратегии деятельности предприятия;

– анализ резервов и возможностей, разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия;

– оптимальное распределение ресурсов;

– снижение рисков.

Система планирования – определяющий элемент системы бюджетирования. Модель планирования, степень детализации планов – определяющий фактор как при построении системы отчетности, так и при анализе отклонений.

Система планирования включает следующие элементы:

– процедура составления бюджета;

– процедура утверждения бюджета;

– форма бюджета (план прибыли, бюджет денежных средств, баланс);

– распределение обязанностей по планированию и анализу, структура центров учета;

– схема формирования финансовых результатов, методы разнесения затрат;

– состав используемых нормативов.

 

39. Метадология «Точно в срок» (JIT)

Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Широко распространено мнение, что система JIT — это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

Цели системы «точно-в-срок» (JIT)

Конечная цель системы JIT — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

1. Исключить сбои и нарушения процесса производства.

2. Сделать систему гибкой.

3. Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

4. Свести к минимуму материальные запасы.

5. Устранить необоснованные затраты.