Квотирование

устанавливает количественные ограничения по общему объему и/или общей стоимости конкретного вида товара для всех лицензиатов, т. е. даже при разрешении на ввоз/вывоз определенного товара без наличия квоты нет возможности торговли данным товаром внутри страны.

Виды квотирования:

1 Глобальные квоты

Устанавливается общее количество импорта или экспорта какого-либо товара

2 Индивидуальные квоты

Устанавливают распределение общих квот между раз-ными странами-поставщиками

3 Тарифные квоты

Устанавливаются для определенного объема товаров. При превышении этого объема тарифы увеличиваются, что может сделать импорт или экспорт невыгодным

4Сезонные квоты

Устанавливаются в период сезонного сбора сельскохозяйственных продуктов, что позволяет экономить бюджетные средства при закупе ввозимых продуктов

Валютное регулирование и валютный контроль при экспорте и импорте товаров осуществляются по следующим направлениям:

ٱ текущие валютные операции по экспорту и импорту товаров осуществляются без ограничений, а операции, связанные с движением капитала, требуют получения разрешения (лицензии) ЦБ РФ;

ٱ при экспорте товаров осуществляется контроль за репатриацией валютной выручки и производится обязательная продажа 75\% валютной выручки;

ٱ при импорте товаров осуществляется контроль за соответствием ввозимых товаров суммам иностранной валюты, переведенным за рубеж.

47 Экономический рост измеряется двумя способами:

а) годовыми темпами роста ВВП;

б) годовыми темпами роста ВВП на душу населения.

В качестве основных показателей измерения экономического роста используются:

а) коэффициент роста – отношение показателя ВВП изучаемого периода к показателю ВВП базисного периода;

б) темп роста – коэффициент роста, умноженный на 100 %;

в) темп прироста - темп роста минус 100 %.

48 Отраслевая структура национальной экономики - это совокупность отраслей и видов хозяйственной деятельности, которая характеризуется их количественным соотношением и взаимосвязями.

Отрасли национальной экономики - качественно однородные группы хозяйственных единиц с особыми условиями производства в системе общественного разделения труда, однородной продукцией и специфической ролью в процессе расширенного воспроизводства.

Воспроизводственная структура народного хозяйства отражает такой функциональный аспект как способность экономики к возобновлению воспроизводственного процесса в будущем на базе собственных ресурсов, т.е. на базе фонда накопления. Поэтому здесь важно учитывать натурально-вещественную и стоимостную структуру произведенного продукта, а также технологический уровень производства.

Общая структура общественного продукта в 2002 г. по отношению к 2001 г. улучшилась, так как снизилась доля промежуточного потребления на 2,7 процентных пункта. Однако, в целом, доля промежуточного потребления остается слишком высокой, табл. 6.3. Тем не менее, увеличение доли добавленной стоимости говорит о том, что в общей массе объем доставленной стоимости позволяет создать предпосылки для экономического роста на неснижающемся уровне.

социальная структура – это строение общества в целом, система связей между его основными элементами.

С точки зрения социального состава все элементы социальной структуры общества расположены горизонтально, т.е. формально как составные элементы они равны. Анализ социальной структуры общества по горизонтали предполагает выделение в качестве основных ее элементов социальных общностей и социальных групп.

Социальная общность – реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающаяся относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения.

В качестве основных разновидностей социальных общностей в социологии различают социальные классы, этнические общности и территориальные общности. 49 Бизнес планирование является одним из самых главных механизмов и инструментов управления предприятия, которое предопределяет и прогнозирует его эффективность в будущем. Создание бизнес плана позволит управляющей команде более эффективно пользоваться средствами и активами предприятия, и использовать планирование для грамотного управления.

Максимально быстрая и адекватная реакция на изменения рынка, внутренней инфраструктуры позволит увеличить конкурентоспособность предприятия, и вывести его в лидеры в острой борьбе за потребителей. Такое возможно только при выполнении нескольких условий:

Инвестор и управляющая команда реально подходит к оценке финансового положения предприятия, его фактического положения на рынке, а также способна отследить тенденции изменения ситуаций и выявить причины их появления;

Управляющая команда видит перед собой цели, к которым должно стремиться, четко осознает шаги, необходимые для их достижения;

Менеджмент активно использует бизнес планирование при разработке стратегии развития предприятия, постановке стратегических и текущих целей, умело выполняет контроль выполнения каждого шага намеченного ранее плана;

Инвестор и управляющая команда понимают причины и суть процессов, которые происходят во внешней среде, внутри компании, на рынке — и готовы предложить им ответ.

Основа всех этих условий – бизнес планирование, и, как результат данного процесса, бизнес план.

Компания «Активные Бизнес Консультации» готова предложить свои услуги по бизнес планированию — в тесном сотрудничестве с Вами мы определим главные цели, создадим задачи, выявим возможные пути развития предприятия и окажем помощь в различных вопросах создания бизнес плана.

Мы оказываем следующие услуги в сфере бизнес планирования:

Создание бизнес плана, который будет соответствовать международным и российским стандартам;

Разработка технико-экономического обоснования;

Составление инвестиционного меморандума;

Анализ финансово-хозяйственной деятельности;

Маркетинговое исследование рынка;

Продвижение и защита инвестиционного проекта.

Разрабатываемые компанией «Активные Бизнес Консультации» документы полностью соответствуют Министерству Экономического Развития Российской Федерации, а также методическим указаниям большинства банковских учреждений, что способствует более быстрому положительному решению по предоставляемым документам.

50 Стратегический план не следует путать с бизнес-планом. Первый из них, вероятно, будет довольно кратким документом, в то время как бизнес-план, как правило, гораздо более весомый и подробный документ. Стратегический план может стать основой для разработки бизнес-плана.

В то же время, стратегический план не то же самое, что оперативный план. Первый должен быть провидческим, концептуальным и направленным на перспективу, в отличие от оперативного плана, который, вероятно, будет краткосрочным, тактическим, целенаправленным, реализуемым и измеримым. В качестве примера, сравним процесс планирования отпуска (где, когда, продолжительность, бюджет) с окончательной подготовкой (оформление документов, оплата билетов, упаковка багажа, аренда транспорта и т.д.).

Удовлетворительный стратегический план должен быть реалистичным и достижимым, чтобы позволить руководителям и предпринимателям стратегически мыслить и действовать оперативно.

II Основные этапы стратегического планирования

Подготовка стратегического плана многоступенчатый процесс, охватывающий видение, миссию, ценности, стратегии, цели и программы. Эти вопросы обсуждаются ниже.

1. Видение

2. Миссия

3 ценности

4 цели

5 анализ внешней среды

6 анализ сильных и слабых сторон компании

7 стратегии

8 программы

 

51 Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

1. Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

2. Решаемые задачи:

- Формирование образа будущей компании

- Разработка миссии, карты целей и счетной карты показателей

- Разработка плана реализации стратегии на 5 лет.

- Разработка плана-графика реализации стратегии на 1 год.

В ходе разработки стратегии определяются:

- важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;

- вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;

- причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами

- карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.

- стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании

- показатели, характеризующие цели различных периодов;

- последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.

52 Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценку результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и др. Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; правила, нормы, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения и др.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Представление об организационной культуре дает наблюдение, как сотрудники трудятся на своих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы) позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Конкурентное преимущество — активы и характеристики или особенности фирмы, дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Это может быть оборудование, позволяющее экономить затраты, торговые марки на технически прогрессивную продукцию, права собственности на сырье, материалы и т. д.

Основой конкурентных преимуществ зачастую является разная степень доступности ресурсов (каналов распределения, специальных знаний или логистических технологий), способная сообщить фирме преимущества в величине издержек или в качестве товаров или услуг перед конкурентами.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная структура, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом производится с соблюдением следующих критериев:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Типы стратегий

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Корпоративная стратегия включает:

¦ распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

¦ решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

¦ изменение структуры корпорации;

¦ решение о слиянии, приобретении или вхождении в другие интеграционные структуры;

¦ единую стратегическую ориентацию подразделений.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения

долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

Примерами функциональных стратегий являются стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д.

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Дело в том, что в процессе стратегического анализа обычно изучаются две среды: внутренняя и внешняя. В действительности же их три!. И это учитывается в процессе анализа: просто напросто одна из этих сред делится на две. Только вот разделение маркетологи и менеджеры проводят по разному. Различия в подходах хорошо видны на рисунке:

Рис.1. Разделение рыночной среды на внешнюю и внутреннюю в стратегическом менеджменте и в маркетинге

Впрочем, в стратегиях вместо слов “микроокружение” и “макроокружение” зачастую используются привычные маркетологам “микросреда” и “макросреда”.

Путаницы от этого становится еще больше, поскольку, к примеру, говоря о “макросреде” генеральный директор будет подразумевать изменения в законодательстве (зона С: внешнее макроокружение), а маркетолог будет искать информацию о конкурентах (зона В: внутренняя макросреда).

В современной экономической теории выделяют следующие функции бизнес-плана:

Бизнес-план отражает стратегию развития бизнеса, что особенно важно на момент создания предприятия

Функция планирования – позволяет оценить направление развития предприятия, контролировать процессы реализации плана

Привлечение денежных средств инвесторов (некоторые считают эту функцию важнейшей)

Привлечение будущих партнеров, которые могут предоставить либо собственные финансовые ресурсы, либо имеющиеся технологии в дело

Т. о. правильно составленный бизнес-план в конечном итоге отвечает на вопрос о целесообразности вложения средств в данное дело и будет ли там успех.

Бизнес-план необходим:

Банкирам и инвесторам, к которым предприниматель обратиться за ден. средствами

Сотрудникам фирмы для определения ими своих возможностей (задач) и перспектив

Предпринимателю для анализа собственных идей

Первым шагом в бизнес-плане является определение цели:

Если фирма ориентируется на рост, то основными целями будут:

Повышение объемов производства

Освоение новых рынков сбыта продукции

Если фирма не проектирует быстрого роста объема продаж, то основными целями будут:

Увеличение чистого дохода фирмы

Повышение качества выпускаемой продукции

Увеличение доли сервисных услуг

Если фирма проектирует смену вырабатываемых продуктов, то основными целями станут:

Снижение сроков освоения новых видов продукции

Рост объема производства новых видов изделий

Проникновение на рынки и вытеснение старых (существующих) изделий

Последовательность разработки бизнес-плана:

Принятие решения о создании нового предприятия

Анализ собственных возможностей

Выбор продукции или вида услуг для воспроизводства фирмы

Исследование возможностей рынков сбыта продукции

Составление прогнозов сбыта по периодам

Выбор места осуществления данного мероприятия

Разработка производственного плана

Определение организационно-правовой формы будущего предприятия

Разработка маркетингового плана

Разработка организационного плана

Решение вопроса ведения бухгалтерского учета

Решение вопроса страхования

Разработка финансового плана

Написание резюме бизнес-плана

57 Элементы бизнес-плана:

1. Резюме

2. Цели и задачи

3. Продукт (услуга)

4. Анализ рынка

5. План маркетинга

6. План производства

7. Управленческий персонал

8. Источники и объем требуемых средств

9. Финансовый план и оценка риска

10. Детальный финансовый план (бюджет)

58 Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей целью составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

социальные цели – преодоление дефицита товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение психологического климата в стране, создание новых духовных и культурных ценностей, развитие научно-технического и творческого потенциала, расширение деловых контактов, международных связей;

повышение статуса предпринимателя – развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя (включая производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный, образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя, порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг;

иные, специальные цели и задачи – развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различного рода ассоциации и др.

 

Или, например:

уяснить степень реальности достижения намеченных результатов;

доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте и т. д.

 

Основной центр бизнес-плана – концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач, т. е. он призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

 

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.

 

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

 

Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

 

Третья функция позволяет привлекать денежные средства – ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки предпринимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

 

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

 

Пятая функция путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, скоординировать усилия, создать мотивацию достижения целей.

уществуют два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. При втором подходе инициаторы бизнес-плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Разработчиками бизнес-плана являются фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

Существуют определенные особенности при разработке бизнес-планов для различных организаций, как, например, для одноточечной и многоточечной организации. Под одноточечной организацией понимается организация (юридическое лицо), состоящая из одного предприятия. Соответственно многоточечной будет организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании деятельности такой организации сначала разрабатываются планы для каждого предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнес-план. Если бизнес начинается впервые, то в план включаются лишь расчетные показатели. Если бизнес уже существует, то в план включаются отчетные данные за предшествующий год, с которыми сравниваются показатели планируемого года. Бизнес-план для организаций с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего финансирования, – это наиболее сложный вид бизнес-плана. Первое место здесь занимают показатели, характеризующие инвестиционный проект. Затем излагаются обычные разделы бизнес-плана, увязанные с инвестиционным проектом.

 

Особенностью диверсифицированных организаций является направленное осуществление нескольких видов деятельности. Это должно отразиться в бизнес-планах таких организаций. Чаще всего в диверсифицированных организациях отдельные виды деятельности осуществляются в специальных подразделениях – филиалах (бизнес-единицах). В таких случаях организация выступает как многоточечная, и бизнес-план составляется соответственно.

 

Бизнес-план для непроизводственных организаций отличается тем, что вместо развернутого плана производства в нем кратко излагается планируемый перечень услуг (работ), которые будут предоставляться. На первом месте здесь – освещение условий предоставления услуг (выполнения работ), наличие лицензий, разрешений, сертификатов, обеспечение прав потребителей. Вместо плана производства в бизнес-плане непроизводственной организации разрабатывается оперативный план, в котором прогнозируются средства, помещения и ресурсы, которые будут необходимы для ведения бизнеса в предстоящий период, а также потребность в материалах, рабочей силе, средствах связи и т. д. Остальные разделы плана разрабатываются аналогично планам производственных организаций.

59 Бюджет организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Виды и структура бюджетов

Финансовые бюджеты:

● Бюджет доходов и расходов

● Бюджет движения денежных средств

● Расчетный баланс

Операционные бюджеты:

● Бюджет продаж

● Бюджет запасов готовой продукции

● Производственный бюджет

● Бюджет оплаты труда

● Бюджет управленческих расходов

● Бюджет коммерческих расходов

Вспомогательные бюджеты:

● План капитальных затрат

● Кредитный или инвестиционный план

Система бюджетирования предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных бюджетов: функционального, инвестиционного и финансового. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.

В финансовый бюджет обычно включают:

бюджет по балансовому листу (далее — ББЛ);

бюджет доходов и расходов (далее — БДР);

бюджет движения денежных средств (далее — БДДС).

Наиболее часто встречающиеся операционные (по центрам финансовой отчетности, далее — ЦФО) и функциональные (по различным областям деятельности) бюджеты следующие:

бюджет продаж;

бюджет закупок;

бюджет производства;

бюджет запасов готовой продукции;

рекламный бюджет (стратегический и операционный);

бюджет административных расходов.

60 1. Началом формирования всех видов бюджетов является бюджетное уведомление (образец на рис. 1), рассылаемое по электронной почте всем руководителям центров финансовой ответственности за 5 дней до срока представления бюджетных заявок.

2. Руководители центров ответственности представляют бюджетные заявки в рамках месячного бюджета не позднее 10-го числа месяца, предшествующего началу бюджетного периода.

3. Руководители центров ответственности формируют бюджетные показатели по статьям, непосредственно к ним относящимся.

4. Сформированные бюджетные показатели заносятся в бюджетные заявки, подписываются руководителями центров ответственности и предоставляются руководству компании не позднее 10-го числа с полными расшифровками по каждой статье бюджета (образец на рис. 2).

5. Руководство, получив бюджетные заявки с расшифровками, проверяет их на предмет соответствия:

— тем показателям, которые закреплены за данным центром;

— бюджетным заданиям, контрольным и подобным показателям, определяемым руководством в отношении той или иной статьи (группы статей) доходов и расходов.

Кроме того, проверке по существу подвергается каждый факт существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода.

6. В случае выявления несоответствий руководство компании направляет руководителям соответствующих центров предложения по устранению указанных несоответствий. Руководители в однодневный срок представляют скорректированные бюджетные заявки.

7. После окончательного получения заявок финансовый директор / главный бухгалтер составляет сводный бюджет (образец на рис. 3) и представляет руководству компании в рамках месячного бюджета не менее чем за 7 дней до начала периода.

8. Руководство компании:

— утверждает представленный проект бюджета без изменений. В этом случае финансовый директор рассылает руководителям ЦФО уведомление о факте утверждения представленных ими показателей;

— утверждает представленный проект бюджета с изменениями (корректировками отдельных статей). В этом случае финансовый директор уведомляет руководителей ЦФО, чьи статьи изменены, о фактической величине вновь утвержденных статей;

 

— направляет бюджет на доработку с указанием новых сроков представления его проекта. В этом случае финансовый директор организует бюджетный процесс в соответствии с настоящим регламентом.

9. Если в начале очередного календарного месяца центр финансовой ответственности не имеет утвержденного руководством компании бюджета, то выбытие и поступление средств осуществляется понедельно, исходя из одной четвертой от соответствующих сумм предыдущего месяца.

Рис. 1. Образец бюджетного уведомления

Бюджетное уведомление

Настоящим извещаем, что в соответствии с регламентом бюджетного процесса в ООО

«__________________», в рамках формирования месячного бюджета Вам необходимо

в срок до___ __представить бюджетные заявки по статьям, непосредственно

закрепленным за возглавляемым Вами Центром финансовой ответственности.________

Рис. 2. Расшифровка к статье бюджета п. «Перевозка сборных грузов на «01»_________200 г.

 

61 Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

Прогноза отчета прибылей и убытков

Прогноза отчета о движении денежных средств

Прогноза балансового отчета

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

Операционный бюджет состоит из:

Бюджета реализации

Бюджет производства

Бюджета производственных запасов

Бюджета прямых затрат на материалы

Бюджета общепроизводственных расходов

Бюджета прямых затрат на оплату труда

Бюджета коммерческих расходов

Бюджета общехозяйственных расходов

Бюджета прибылей и убытков

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Финансовый бюджет состоит из:

Инвестиционного бюджета

Плана денежных потоков

Прогнозного баланс

Процесс планирования следует начинать с плана продаж. Остальные планы должны строиться на базе этого плана и с учетом достижения запланированных стратегических показателей.

План продаж составляется:

по видам продукции;

по группам клиентов;

по сегментам рынка.

Основой для расчета плана продаж служат предоставленные отделом маркетинга данные о рыночных ценах, возможных объемах продаж в различных сегментах рынка.

После формирования бюджета продаж необходимо выявить, какие расходы, связанные с продажами, необходимо понести для того, чтобы достичь требуемого объема продаж. Для этого составляется смета коммерческих расходов (расходы, связанные со сбытом продукции). Формат предоставления информации в смете коммерческих расходов определяется самим предприятием в зависимости от потребностей управления.

Затраты можно группировать по рынкам, регионам, продукции. Важно соблюсти возможность соотнесения коммерческих расходов с конкретными продажами. Так, если в бюджете продаж информация сгруппирована по продуктам, то и в бюджете коммерческих расходов необходимо по возможности группировать расходы по продуктам.

Смета коммерческих расходов составляется на основе бюджета продаж – определяются затраты, которые необходимо произвести, чтобы выполнить задание по бюджету.

План производства отличается от плана продаж на величину запаса готовой продукции. Резерв готовой продукции позволяет отреагировать на возможное увеличение спроса. Этот резерв не должен быть слишком большим, так как омертвляется оборотный капитал. План производства = план сбыта + конечный запас готовой продукции - начальный запас - закупки продукции со стороны

Бюджет производства служит производственным заданием для соответствующих подразделений. Бюджет производства должен составляться с учетом производственных мощностей, имеющихся трудовых ресурсов и прочих ограничивающих факторов.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить «опасения» службы снабжения предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода. Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы. В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

Дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график выплаты заработной платы. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобр