Сильная и слабая культура

Некоторые исследователи попытались установить, что отличает организации с сильной культурой от организаций со слабой культурой.

Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей.

Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как они должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а формальная организационная структура.

Понимание того, на чем основана сильная культура, важно, поскольку некоторые авторы утверждают, что сильная культура способствует высоким показателям функционирования организации и позволяет ей получить конкурентное преимущество. Томас Питерс (Thomas Peters) и Роберт Уотерман-младший (Robert Watermann, Jr.) провели обзор ценностей и норм, характерных для успешно действующих организаций и их культур. Питерс и Уотерман утверждают, что успешно действующие организации имеют три набора ценностей:

1. Успешно действующие компании стараются на деле реализовать свои ценности, что Питерс и Уотерман назвали «смещение в сторону действия». Такие компании подчеркивают ценность автономности и предпринимательства, поощряют сотрудников брать на себя разумный риск, например, отыскивая новые способы для предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества. Топ-менеджеры тесно вовлечены в повседневные операции такой компании, а не просто принимают решения, закрывшись в «башне из слоновой кости». Сотрудников также поощряют разделять инструментальные ценности и нормы, в основе которых лежат активный подход и ориентация на создание ценностей.

2. Второй набор ценностей задается характером миссии организации, т.е. тем, что она делает и как она пытается это делать. Менеджеры должны в первую очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и поддерживать контроль над основными видами деятельности. Компании необходимо «придерживаться основ», что означает заниматься теми видами бизнеса, которые она знает лучше всего. Это также означает установление тесных отноше­ний с потребителями и принятие норм, ориентированных на запросы потребителей, для улучшения конкурентной позиции компании. Организации, которые делают ставку на ценности, связанные с запросами потребителей, должны изучать эти запросы и совершенствовать свои способности по предоставлению именно тех товаров и услуг, которые хотят получить потребители. Такой тип ценностей особенно сильно представлен в таких компаниях, как IBM, Hewlett-Packard и Toyota, для которых наиболее важна их основная деятельность и которые постоянно предпринимают те или иные действия, чтобы сохранять и наращивать свою позицию.

3. Третий набор ценностей связан с операциями организации. Компания должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие ее сотрудников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются исходя из убеждения, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку - это основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения. Так, некоторые организации стараются иметь ценности, демонстрирующие их инвестиции в человеческие ресурсы, направленные на увеличение профессиональной ценности сотрудников и оказание им помощи в стремлении к успеху. Поощрение сотрудников овладевать новым мастерством или лучше использовать уже имеющееся, повышение расходов на образование и подготовку, инвестирование в долгосрочное профессиональное мастерство сотрудников - все это способы, пользуясь которыми организации могут повысить ценность своих человеческих ресурсов. Такое отношение к сотрудникам характерно для культуры японских компаний.

Один из способов построения явно выраженной культуры - создание организационных церемоний, обычаев и языка, помогающих сотрудникам знакомиться с организационными ценностями и нормами.