Jijftfefpf Глава 8группы. На одном уровне цель такой обратной связи — определить, что данный человек делает что-то хорошо, и поощрить его действовать в том же духе. На более глубоком уровне цель состоит в том, чтобы побудить человека к активности, к тому, чтобы он постоянно стремился стать более совершенным и гибким в своем поведении. Чтобы эффективно предоставлять обратную связь, участники должны прежде всего научиться отделять наблюдение от интерпретации. «Свисток» должен быть связан с конкретным наблюдаемым поведением. «Рыба» отражает интерпретацию этого поведения. Правило предоставления обратной связи в данном случае заключается в том, что если вы делаете наблюдение, вы также должны дать и «рыбу» (прокомментировать, что вы думаете об этом поведении). Наблюдения, не сопровождаемые интерпретацией или ответами, — это просто голые данные. В них не содержится ни мотивации, ни смысла. Это как если бы тренер исправно свистел в свисток, но никогда не давал дельфину рыбу. Обратная связь несет информацию, когда содержит данные, соответствующие выполняемой задаче (как свисток тренера). Обратная связь создает мотивацию, когда делает информацию или задачу более «осмысленными» (как рыба, которую тренер связывает с задачей). Аналогичным образом, когда вы говорите о том, что вам понравилось, вы также должны описать конкретное поведение, с которым связан ваш комментарий. Если человек получает похвалу или какое-то другое поощрение, но не имеет информации о том, чем он это заслужил, он будет спрашивать себя: «Что я сделал? За что меня похвалили?» И это приведет к тому, что он не будет знать, какие действия стоит повторить и как добиться каких-то улучшений. Например, поговорим о человеке, который представляет свое видение и миссию. Когда он заканчивает, один из членов группы может сказать: «Я видел, что ты постоянно поддерживаешь зрительный контакт с остальными участниками (свисток), и это позволяет нам почувствовать себя членами одной команды (рыба)». Таким образом, обратная связь всегда включает два принципиально важных элемента: Что я видел:_____________________________________________________ Что я об этом думаю:____________________________________________ Участникам также предлагается делать «подарки» (это будет «незаработанная рыба») в форме поощрения или одобрительных комментариев, которые не связаны с задачей. Например, один участник __________________________________________ Притча о дельфинах ______ 'шгХ*М ^Ш может сказать другому: «Я ценю твою последовательность и целостность» или «Спасибо за поддержку и одобрение». Подобные сообщения в первую очередь сосредоточены на личности человека и отношениях. Их цель — улучшить контакт между членами группы. Обратите внимание на отсутствие негативной или «корректирующей» обратной связи. Внимание сосредоточено на том, что человек делает хорошо. В точности как в нашей притче: тренер никогда не дает «гнилую рыбу», чтобы показать дельфину свое неодобрение его действиями, как не прибегает и к другим формам наказания или негативного обусловливания. Дельфин просто не слышит свистка и не получает рыбы, если не делает чего-то нового. Можно подумать, что подобная обратная связь с течением времени становится неэффективной, поскольку у человека возникает иллюзия собственной неизменной успешности и непогрешимости. Это могло бы быть так, если бы не остальные элементы процесса. Как сказал Жиль Пажу, чтобы «стать лидером», человек должен почувствовать «сильное желание изменить окружение, сделать его лучше, что создает сложную ситуацию, из которой он не может выйти, не изменившись». Так происходит, когда обучаемый принимает участие в создании сложной задачи, которая приведет к его росту. «Иллюзии» успеха не возникает, потому что обучающийся побуждается создать для себя «сложности». А поскольку окружение не является враждебным, обучающийся может наблюдать управляемый им самим путь обучения. В противоположность павловскому или скиннеровскому обусловливанию основная аксиома метода обратной связи такова: «Ты находишься в контексте, создающем безопасную возможность для обучения. Ты можешь проявлять любознательность, творить и бросать вызов самому себе. Чему ты научишься — зависит от твоей инициативы. Ты можешь смело пробовать делать что-то новое, и не бойся совершать ошибки. Ничего плохого не случится, если твои действия не будут безукоризненными с самого начала. Тебя будет направлять конкретная и поддерживающая обратная связь. Самое важное — чтобы ты делал все, на что ты способен. Никто не будет тебя критиковать, если ты не будешь действовать "правильно", поскольку не существует единственно правильного способа себя вести. Напротив, эффективность твоих действий зависит от контекста и "аудитории", а это ты научишься определять, когда узнаешь об определенных ключах. Таким образом, самое важное — постоянно экспериментировать с новым поведением и повышать свое осознание, гибкость и способность управлять собой». ^ШПШ Глава 8 Не забывайте, что цель обратной связи в данном случае — поощрять гибкость и умение генерировать новое поведение, т. е. способность адаптироваться к новому контексту. Если же необходимо, чтобы человек следовал определенной процедуре в постоянном или угрожающем контексте, в этом случае более уместными могут оказаться руководство и корректирующая обратная связь. Вопрос в том, когда в процессе обучения следует делать акцент на уровне поведения, а когда — на уровне обучения И. Цель описанного метода обучения состоит в том, чтобы выделить, «высвободить» и максимизировать естественные лидерские способности путем поощрения и эффективной обратной связи. Этот процесс состоит из следующих шагов: 1. «Лидер» выбирает проблемный контекст или определяет проблемную «аудиторию» и представляет свое видение и/или путь. 2. Лидер определяет коммуникативную стратегию, состоящую из: а) сообщения и б) метасообщения, которые он намерен передать, в) сочетания стилей лидерства, которые он собирается использовать, чтобы представить свое видение и путь. 3. Когда лидер заканчивает представление, каждый член группы дает ему обратную связь в следующей форме: Что я видел:____________________________________________________ Что я об этом думаю: Обратная связь может осуществляться как устно, так и в письменном виде. На наших семинарах мы снабжаем участников «свистками» и «рыбой» в виде листков бумаги, где на каждой стороне нарисованы соответствующие символические изображения и оставлено место для записей. (На одном десятидневном семинаре с участием восемнадцати человек было роздано свыше трех тысяч «рыб».) Представленные в письменном виде «свистки и рыбы» удобны тем, что участник может взять их домой и перечитать позже. Некоторые люди продолжают лелеять эти записи и извлекать из них пользу спустя годы после окончания семинара. Можно практиковать этот метод обратной связи и в условиях реальной организации, используя как устные, так и письменные формы «свистков» и «рыб» или придумав другие способы предоставления обратной связи.
Цель этой книги состояла в том, чтобы представить широкое разнообразие средств и навыков, имеющих жизненно важное значение для лидерства, основанного на видении будущего. Мы проследили путь от видения к действию и исследовали некоторые способности, необходимые для эффективного мета-, макро- и микролидерства. Эти способности включают набор навыков, имеющих отношение к основному проблемному пространству лидерства — тому, как индивид влияет на других людей, чтобы достичь цели в рамках определенной системы. Мы рассмотрели, какие навыки связаны с каждым элементом этого проблемного пространства. Личностные навыки • Определение видения и уровней процессов, необходимых для превращения видения в действие. • Создание и поддержание эффективного внутреннего состояния путем приведения себя в состояние соответствия своему видению и миссии. • Оценка и усиление убеждений, необходимых для реализации миссии и достижения видения. • Развитие большей осознанности и гибкости относительно коммуникативных способностей и стилей лидерства. 4f gPA№lp _______ Заключение Навыки отношений • Распознавание и использование различных стилей мышления. • Определение ключевых убеждений, связанных с изменениями. • Исследование способов превращения сопротивления в новые возможности изменения и усиление уверенности в будущем. • Понимание отношений между сообщениями и невербальными мета-сообщениями. • Получение гарантии, что передаваемое и получаемое сообщения совпадают. • Исследование влияния различных стилей лидерства в зависимости от людей, ситуации и уровней изменения. • Умение давать эффективную обратную связь. Навыки стратегического мышления • Определение актуального и желаемого состояния в отношении видения и миссии. • Определение пути к желаемому состоянию и разделение этого пути на управляемые шаги путем «раскадровки» и последовательного приближения. Навыки системного мышления • Рассмотрение различных уровней изменения и знание различных точек зрения. • Понимание влияния контекста, ментальных карт, допущений и культуры. • Распознавание влияния различных уровней обучения и того, как поведение отражает более глубокие ценности и аксиомы. Если вы потратите какое-то время на то, чтобы овладеть этими навыками, это поможет вам: 1. Чувствовать себя более мотивированными и сильнее вовлеченными в свою работу и жизнь. 2. Более эффективно общаться с другими людьми. 3. Более свободно и успешно вести себя в различных ситуациях и при взаимодействии с различными людьми. Заключение Ш*ШЖ ^ Как и во многих других случаях, мерой эффективности лидерских способностей является результат деятельности лидера. «Чтобы узнать, каков пудинг, надо его отведать». Как указал Жиль Пажу, «Лидер общается с другими лидерами через свои свершения». Способ общения лидеров — не хвастовство, угрозы или критика, а то, чего они могут достичь с помощью своих способностей и видения. Я надеюсь, что предложенные в этой книге средства и навыки сделают вас способным достичь большего в том, что вы считаете делом вашей жизни, и «создать мир, к которому люди хотят принадлежать». Послесловие Я надеюсь, вы получили удовольствие от этого путешествия в «создание мира, к которому хотят принадлежать люди». Как я неоднократно указывал, существуют и другие инструменты и ресурсы для дальнейшего развития и применения моделей, стратегий и навыков, описанных в этой книге. Systemic Solution International (SSI) — тренинговая и консалтинговая компания, созданная для того, чтобы помогать предприятиям и организациям определять желаемое состояние и достигать его с помощью средств и методов НЛП. Ее миссия заключается в том, чтобы предоставить материалы и поддержку, необходимые для внесения эффективных и экологичных изменений в социальные системы. Ядро SSI представляет собой набор методов, рассчитанных на крупные организации и выработанных в результате научных проектов и тренингов, которые проводились в таких компаниях, как Fiat, IBM, Apple Computer, Lucasfilms и «Государственная железная дорога Италии». Характерным признаком серии продуктов 55/является уникальный подход к системным изменениям, который подразумевает сочетание семинаров, методов самообучения и обучения с инструктором. Дополнительную информацию о 55/можно найти в Приложении Б. Университет НЛП — организация, которая ставит своей задачей проведение тренингов высочайшего класса по основному и продвинутому курсу НЛП, а также обеспечивает развитие новых моделей и способов применения НЛП в различных областях здравоохранения, бизнеса и управления, творчества и педагогики. Каждое лето Университет НЛП проводит стационарные программы в Калифорнийском университете (Санта-Крус), в рамках которых вам будут предложены расширенные курсы по навыкам моделирования и руководства. За дополнительной информацией обращайтесь: NLP University P.O. Box 1112 Ben Lomond, California 95005 Тел.: (831) 336-3457 Факс: (831) 336-58-54 E-mail: [email protected] Homepage: http://www.nlpu.com
Преодоление сопротивления для убеждения
|
