Глава 4. Современный HR

 

Я никогда не смотрел «Доктора Хауса», из-за чего лишился почти всех своих друзей – мне стало не о чем с ними говорить. Тем не менее, доктор прав. Все лгут. На собеседованиях все лгут. Я знаю барышню, которая на каждом собеседовании умудрялась продавать себя вдвое дороже, чем на предыдущем месте работы, потому что научилась в совершенстве соответствовать желаниям и чаяниям HR-специалистов, а потому ничего удивительного, что уже через две-три недели ее, как правило, увольняли за профнепригодность.

Эффективных способов проверить профессиональные навыки человека до его приема на работу у традиционного HR нет. Сама HR-отрасль и HR как гуманитарная практика трещит по швам. Исторически первым вызовом HR-y стала глобализация, появление большого количества сотрудников, работающих удаленно, и общее падение уровня образования молодых специалистов, продиктованное инертностью образовательной системы, не поспевавшей за интенсивным развитием экономики. Следующим ударом стало формирование того, что Дэниел Пинк назвал «нацией свободных агентов». Третьей волной стало формирование креативного класса, что, с одной стороны, привело к перенасыщению рынка творческих профессий, а с другой – сформировало абсолютно новый спрос, который, в свою очередь, породил совершенно новые профессии.

В 2004 году, когда я поступал в вуз, одно авторитетное издание опубликовало список пяти самых востребованных профессий на 10-летнем горизонте. Прошло всего 7 лет, а уже ни одна из этих профессий не кажется хоть сколько-нибудь перспективной. Компании стали нуждаться в специалистах и специальностях, по которым вузы еще даже не начали оказывать образовательные услуги и выдавать дипломы. И это лишь проблема HR с точки зрения рекрутинга, но не менее серьезную опасность для HR-специалистов представляют вопросы управления знаниями в организации, а также вопросы удержания сотрудников. Как я уже отмечал в первой главе, одна из ключевых иерархий, распадающихся у нас на глазах – это иерархия «работодатель – работник». Теперь каждый нанимает каждого и каждый работает на каждого. Лояльность компании, приверженность корпоративной культуре, практика пожизненного найма – все это воспринимается сейчас как досадный анахронизм.

 

Если говорить о найме сотрудников, то здесь одной из наиболее передовых технологий начинает выступать так называемый lifetracking.

 

Именно в таком состоянии сейчас находится HR. Однако, как уже было сказано во второй главе, именно HR-специалисты по кирпичикам собирают и цементируют тот фундамент, на котором впоследствии могут быть выстроены инновации, тот ресурс, который впоследствии сконвертируется в прорывные идеи – человеческий ресурс.

Креативная и инновационная экономика требует от HR, что логично, креатива и инноваций, которые должны проявляться и в найме, и в удержании, и в управлении знаниями.

Если говорить о найме сотрудников, то здесь одной из наиболее передовых технологий начинает выступать так называемый lifetracking, то есть отслеживание активности потенциального кандидата в социальных сетях. Образ человека в социальных сетях, как правило, куда более релевантен действительности, чем его резюме. Кроме того, несложно уловить и меру конгруэнтности человеческого поведения в той или иной сети, что частично является ответом на замечания тех, кто указывает на тот факт, что зачастую пользователи социальных сетей сознательно оставляют о себе недостоверную информацию или ведут себя недостоверным образом.

Наиболее сложной частью технологии lifetracking является создание интерпретационной модели данных, получаемых из профайла пользователей социальной сети. Поскольку современный HR все дальше уходит от модели оценки кандидата и его профессионального опыта по резюме, все больше склоняясь в сторону оценки личностных и профессиональных компетенций, постольку и информация, например, об интересах кандидата, его любимой музыке, книгах, местах проведения досуга и тому подобном, несомненно, является бесценной.

Однако не всегда можно доподлинно установить взаимосвязи между, например, любимыми книгами кандидата и его способностью адаптироваться к принятым в организации нормам и безболезненно влиться в коллектив. Как правило, для формулирования таких заключений требуется обладание аналогичной информацией о существующих сотрудниках организации, а также грамотная социально-психологическая экспертиза, прежде всего, в области анализа поведения малых социальных групп.

Еще одной тенденцией с точки зрения найма становится отказ HR от использования профессиональных сервисов подбора кадров и смещение фокуса поиска кандидатов в сторону профессиональных сообществ в социальных сетях. Так, например, на рынке социальных медиа существует авторитетное сообщество Cossa, в котором зачастую публикуются актуальные вакансии от работодателей. Точно так же знаменитый Хабрахабр выступает отличной базой резюме для IT-специалистов.

Традиционно удержание сотрудников компании происходит за счет материального стимулирования и единичных попыток HR-специалистов организовать общение сотрудников на базе довольно примитивных, как правило, использующих форумные движки, Интранетах. В то же время, эффективной технологий нематериального retention у HR-специалистов не выработано. А попытки осмыслить это, как, например, у Йона Катценбаха, знаменитого эксперта в области организационного поведения, пока не могут считаться удовлетворительными на 100 %. При этом эффективная стратегия перенесения принципов коммьюнити-менеджемента, широко применяемых компаниями во внешних коммуникациях с потребителями, на сферу внутрикорпоративных коммуникаций позволила бы значительно повысить процент удержания сотрудников (retention) и улучшить восприятие компании как бренда работодателя. Поясню данную мысль на примере, довольно далеком от коммерческих организаций, но оттого еще более наглядном.

Как я упоминал в первой главе, одним из видов социальных медиа являются массовые многопользовательские онлайн-игры. Главной единицей объединения игроков внутри них являются так называемые гильдии. Компании, обеспечивающие пользователям аппаратные возможности для игры, зарабатывают на абонентской плате. Каждый желающий продолжать убивать драконов и охотиться по лесам за кабанами должен ежемесячно платить за это удовольствие некоторую сумму денег. Поскольку с точки зрения здравого смысла убийство виртуальных драконов и кабанов, за что приходится платить немалые деньги – удовольствие довольно сомнительное, компании, продающие такого рода услуги, стараются как можно быстрее сложить игровое коммьюнити – создают для этого группы, форумы, проводят встречи в реальной жизни, чтобы познакомить пользователей друг с другом и заставить общаться. Как следствие, у человека создается эмоциональная привязка не к игре, драконам и кабанам, а к реальным людям, стоящим за виртуальными альтер-эго, что серьезно затрудняет возможность быстрого выхода из игры, увеличивая доходы компаний. Точно также HR-специалисты, сфокусировав внимание каждого сотрудника не на неудобном стуле, маленьком столе, душном помещении и прочих нечеловеческих условиях труда, а на возможности общаться с приятными людьми, могли бы добиться серьезного снижения доли уволившихся спустя недолгое время после устройства на работу, или, по крайней мере, продлить срок работы каждого сотрудника. Более того, сотрудники многих компаний самостоятельно организуют свои сообщества – например, в той же сети ВКонтакте.

 

У Paper Planes такое сообщество есть и успешно функционирует.

 

Это готовые площадки, которые представители HR-отделов могут использовать для выстраивания правильной по интенсивности и тональности коммуникации и задавать необходимый и благоприятный для компании вектор обсуждений внутри таких сообществ. Такие усилия HR-отдела необходимы и с точки зрения выстраивания правильной репутации компании в глазах потенциальных сотрудников.

К наиболее эффективным способам развития коммуникации между сотрудниками или стажерами компании в социальных сетях можно отнести:

 

1. Mystery Employer («таинственный работодатель»)

Технология, аналогичная знаменитому маркетинговому инструменту mystery shopper («таинственный покупатель»). Данная технология особенно эффективна в кризисные периоды и позволяет работодателю под видом обычного менеджера или продавца прийти в сообщество и провести там доверительную беседу с «коллегами», выяснив, какие настроения действительно царят в коллективе.