Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления___ предпринимательскими подразделениями инновационной организации

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
Этап 1. Определение миссии организации
1. Определение образа органи­зации	Определение целей создания организации. Опи­сание сферы деятельности организации (про­дукты, потребительские группы, географическое расположение), формулировка целей относи­тельно конкурентной позиции, прибыльности и других характеристик организации при ее вхождении в рынок	Выражение «конституции» орга­низации, рациональные стороны организации. Ответ на вопросы: с какой целью создана организация; почему она существует; каковы ее стратегия, конкурентная по­зиция и особая компетентность? Понятность членам организации, доверие с их стороны, пригод­ность для анализа процессов
2. Определение кредо органи­зации, выражающее сущность корпоративной культуры	Формулировка общего кодекса поведения, где зафиксированы определенные обязательства организации и результаты, к достижению кото­рых она стремится. Объявление ценностей орга­низации, в которые она верит, правил и образ­цов поведения, которые указывают на особую компетентность и систему ценностей	Определение основ этикета, интуитивно воспринимаемой стороны отношений как с клиентами, так и акционерами или собственниками организа­ции, выражающих сущность корпоративной культуры
Этап 2. Разработка стратегии организации
Соединение творческого, интуитивного и рационального мышления

Продолжение таил. S.I7

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
Этап 3. Проектирование процессов в целях реализации стратегии
Этап 3.1. Определение последовательности проектирования процессов
1. Конкретизация миссии путем определения целей более низ­кого уровня, вытекающих из заявленной миссии	Определение ключевых факторов успеха для до­стижения миссии, поиск ответов на вопросы: что делать, как делать, чем пользоваться для достижения цели? Составление списка положительных и отрица­тельных факторов для достижения успеха по реа­лизации миссии: что может положительно по­влиять на достижение главной цели, а что отри­цательно?	Расширение границ рассмотре­ния организации. Рассмотрение вне границ существующих отделов и функций
2. Выявление ключевых процес­сов: основных и вспомогательных	Основные процессы создания «выходов» для внешних клиентов, например, продукция, услуга. Вспомогательные процессы по созданию «вы­ходов» для подразделений организации, напри­мер, обучение персонала, финансовое управление	Процессы должны быть изме­ряемы, управляемы, межфунк­циональны и рассмотрены с высокого уровня, а не как детализированный перечень видов работ. Необходимый уровень детализа­ции — не более 15 процессов
3. Выявление влияния процес­сов на ключевые факторы успе­ха, ранжирование по критерию стратегической важности про­цессов	Сравнение процессов с целями организации по достижению миссии: а) выявление процессов, способствующих дости­жению ключевых факторов успеха (одного или нескольких); б) выявление процессов, которые существуют по традиции, не отвечают новым целям, не влияют	Определение возможностей для нового бизнеса, изменения процессов. Определение необходимого ко­личества процессов, необходи­мости включения новых про­цессов, видоизменения старых,

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
	ни на одну цель, т.е. не обеспечивают ключевые факторы успеха	сохранения старых процессов с повышением их эффектив­ности
4. Оценка выполнения каждого процесса. Ранжирование по кри­терию жизнеспособности суще­ствующих процессов	Критерии оценки: отличное, хорошее, удовле­творительное, плохое, очень плохое выполнение	Непредвзятость оценки, рас­смотрение межфункциональных процессов, ответственность за которые размыта при суще­ствующей департаментизации
5. Оценка выполнения процес­сов по критерию выполнения требований клиентов (по вре­мени, качеству, сервису и др.)	Критерий оценки — ожидание как внешних, так и внутренних клиентов	Новое видение, неприятие огра­ничений, норм, правил, поряд­ков, которые влияют на способ работы в организации
6. Оценка процессов по крите­рию возможности достижения желаемых результатов	Возможности: а) средства информационных технологий (инте­грированные пакеты, экспертные системы, информационные сети и др.); б) организационные изменения (слияние, поглощение и др.)	Знание и понимание новых информационных технологий и последствий организационных изменений
7. Выбор процессов для проек­тирования по совокупности критериев	Составление плана проектирования процессов: а) группа процессов с высоким приоритетом, изменение которых позволит достичь быстрого положительного результата; б) группа процессов с меньшим приоритетом; в) группа процессов с минимальным влиянием на общую работу организации	Выполнение работ в соответ­ствии с приоритетным списком

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
Этап 3.2. Изучение процесса с целью его понимания
1. Определение границ процесса: входа (первичного, вторичного), выхода (первичного, вторичного), верхней и нижней границ. Составление списка входов и выходов процесса	Вход — начало процесса: а) первичный, необходимый для начала процесса; б) вторичный — тот, который входит в процесс через верхнюю границу. Выход — окончание процесса и соприкосновение с другими процессами: а) первичный процесс, существующий для удовлетворения требований клиентов; б) вторичный — побочный продукт процесса, является не причиной процесса, а его следствием. Верхняя граница — стыковка выхода других процессов с данным процессом. Нижняя граница — выход процесса служит входом в другие процессы	Четкое понимание предмета рассмотрения. Рассмотрение процесса в целом. Знание роли этапов процесса без привязки к целому, а также значение каждого этапа по отношению к межфункциональному процессу
2. Определение поставщиков процесса и клиентов процесса	Клиенты: внутренние (внутри организации); внешние (прямые потребители, непрямые потребители: контрагенты, розничные торговцы и др.). Определение типов клиентов: а) первичные клиенты (получают первичный выход); б) вторичные клиенты (получают вторичный выход); в) косвенные клиенты (следующие после первичных клиентов). Определение типов поставщиков по аналогии: первичные, вторичные, косвенные	Создание процессно-ориентированного настроя у работников организации в целом и у участников процесса

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
3. Определение требований клиентов	Выяснение, что нужно клиенту, насколько эти требования необходимы, правильны, все ли это действительно необходимо клиенту. Понимание истинных требований клиента, по­становка под сомнение некоторых требований	Критическое осмысление тре­бований клиентов
4. Согласование требований раз­ных клиентов	Обсуждение требований с внутренним и внеш­ним клиентом, согласование требований	Выявление приоритетных, дей­ствительных требований
5. Разработка альтернативных вариантов требований	Представление нескольких вариантов уточнен­ных списков требований	Разработка вариантов требова­ний клиентов на абстрактном и обобщенном уровнях
6. Измерение существующего текущего процесса по произво­дительности и эффективности процесса	Измерение производительности и эффективно­сти, необходимое для оценки новых процессов по сравнению со старыми процессами (насколь­ко быстрее, насколько меньше требуется ресур­сов, лучше ли удовлетворяет требования клиентов)	Использование современных методик оценки производитель­ности и эффективности про­цессов
7. Выявление слабых и сильных сторон текущего процесса	Цель — определить, что в существующем про­цессе оставить, а что для нового процесса следует изменить	Выбор лучшего альтернативного варианта процесса по сравнению со старым процессом
Этап 3.3. Разработка нового процесса
1. Разработка видения нового процесса. Описание специфических черт нового процесса (как новый процесс будет работать, кто и в каком месте организации будет занят в процессе)	Сравнение существующего процесса: а) с аналогичными процессами у конкурентов; б) лучшими результатами, достигнутыми внутри организации по аналогичным процессам; в) удачным опытом в других отраслях. Сравнение с будущими направлениями развития организации и определение ожидаемого вклада нового процесса в это развитие. Сравнение с обобщенными требованиями клиентов процесса. Разработка формулировки видения процесса, содержащей конкретные цели, которые являются выявленными ранее измеряемыми показателями	Новый процесс должен страте­гически соответствовать целям организации, т.е. оперативные цели процессов должны не конфликтовать со стратегией и соответствовать годовому бизнес-плану организации
2. Создание схем информацион­ных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальны­ми реинжиниринговыми мето­дами	Использование метода структурного анализа процессов [63, с. 127—148], основанного на моделировании данных и иерархии процессов: а) разделение процесса на субпроцессы; б) разделение субпроцесса на главные виды работ; в) разделение каждого вида работ на отдельные работы; г) составление алгоритмических схем на уровне отдельной работы. Определение по каждому уровню процессов входов, выходов, ввода информации, движения материальных потоков, принимаемых решений. Внесение изменений в процесс по иерархии: небольшие улучшения и изменения на самом низком уровне, далее изменения вверх по иерархии процессов. Затем корректировка результатов изменений сверху вниз по иерархии процессов	Увидеть соответствие друг другу частей процесса, а также выявить слабые и сильные стороны процесса, чтобы устранить несоответствия, излишние сложности и сохранить сильные стороны. Рассмотрение процессов в виде набора информационных потоков (схем), выстроенных в определенной иерархии, внесение изменений в направлении снизу вверх, а затем корректировка результатов изменений сверху вниз
Реализация принципа «использование творческого мышления»	Обнаружение ранее незамеченных связей, подобий между процессами.	Способность видеть по-новому, генерировать новые идеи.

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
	Поиск альтернативных возможностей использования одной и той же функции, вещи. Нахождение множества ответов на один вопрос, множества причин проблемы; внимание на ту причину, которую ранее не замечали. Интерпретация явления, вещи множеством различных способов, увидеть под другим углом и найти новые возможности. Решать ту проблему, решение которой обходится дороже. Поставить под сомнение имеющиеся аксиомы, постулаты и ограничения	Поиск новых путей решения проблемы, когда ясно, что таковых не может быть. Выход из существующих ограничений («увидеть лес за деревьями»). Вопросы: Почему бы и нет? А что будет, если? Почему один вид работы должен выполнять один человек? Почему время работы с 9 до 17 часов? И так далее
4. Реализация принципа «новаторское использование человеческих и технологических ресурсов»	Не автоматизация существующих процессов, а создание новых, используя возможности новых технических средств и технологий: а) использование систем электронного обмена данными для обслуживания нескольких процессов; б) использование экспертных систем для принятия решений в процессах, задействующих не узких специалистов, а универсальных работников; в) использование сетевой связи для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов, не сбрасывая информацию на центральный офис; г) использование систем поддержки решений для расширения аналитических возможностей	Новаторское использование человеческих и технологических ресурсов должно быть технологически осуществимо и экономически оправдано (выгоды должны превышать затраты). Здравый смысл с точки зрения человека и общества. Знания существующих технологий, возможностей их использования для изменения процессов

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
	работников, участвующих в нескольких процессах. Стальное изучение возможностей информационных систем. Проработка вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда, с устранением посредников в процессах
5. Реализация принципа «мини­мум процессов, участников но­вого процесса, времени выполнения процесса»	Анализ каждого процесса (отдельной работы, вида работ, субпроцесса) по критериям (цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы). Анализ по критерию «добавление реальной стоимости для клиента». Анализ по критерию «добавление стоимости для организации». Анализ по критерию «реальная ценность для будущих процессов организации». Анализ по критерию «наличие механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки)». Анализ по критерию «длительность цикла процесса» (уменьшение количества входов в процесс для его преобразования, а не для автоматизации, расширение узких мест в процессе). Анализ по критерию «наличие бюрократических этапов» (проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение). Выявление причин наличия бюрократических этапов	Доведение количества процес­сов, участников нового процесса, времени выполнения процесса до минимума

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
	работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.)
6. Реализация принципа «клиент процесса должен быть его участ- ником»	Вовлечение как внутреннего, так и внешнего клиента в выполнение этапов работы, более чем это предполагалось традиционно. Выявление тех процессов, которые начинаются с клиента, а затем через ряд шагов опять возвращаются к нему. Анализ возможности выполнения промежуточных шагов самим клиентом	Разделение общего потока работ на фрагменты, где отношения «поставщик — клиент» являются главным элементом
7. Реализация принципа «поставщик процесса должен быть его участником»	Передача ключевых частей процесса внутренним и внешним поставщикам, например, делегирование принятия решения о закупках, об управлении запасами. Организация электронного обмена данными между производственным отделом и поставщиками. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками: передача части ответственности за процесс, вознаграждение особым привилегированным статусом поставщика. Устранение ненужных, т.е. дополнительных, посредников, как внутренних (например, информационный центр), так и внешних	Доверительные, партнерские отношения с поставщиками, организация сотрудничества
8. Реализация принципа «оптимальное сочетание централизации и децентрализации»	Разработка способа сохранения единой системы управления посредством использования технических средств и информационных технологий (единой базы данных, информационных сетей,	Использование преимуществ децентрализации и вместе с тем централизованный контроль над процессами

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
	электронной почты, виртуального офиса). Децентрализация управления процессами и при этом обеспечение возможности обмениваться информацией, как при централизованной си­стеме управления
Этап 4. Определение ответственных за процесс (владельцев процесса)
1. Определение интегральной ответственности	Установление ответственности за конкуренто­способность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек. Установление ответственности за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением	Ответственность за показатели в рамках своего центра ответ­ственности (по принятой си­стеме управленческого учета)
2. Определение предпринима­тельской ответственности за стратегическую политику под­разделения, за маркетинговую политику	Установление ответственности за проведение стратегического анализа, осуществление страте­гии, уточнение стратегии. Составление бизнес-плана работы подразделения	Ограничение ответственности за реализацию стратегии рам­ками подразделения
Этап 5. Распределение функций управления по уровням управления и по подразделениям
1. Выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов.	Решение корпоративных задач в соответствии с принятой стратегией. Формирование общих услуг для подразделений	Высокий уровень управляемости наряду с хорошо функциониру­ющей информационной систе­мой управления и упорядоченной системой документооборота между высшим руководством и руководством подразделений. Экономия от масштаба
2. Создание отделов общих служб

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
3. Распределение функций управления по уровням и подразделениям (основные, обеспечивающие, обслуживающие)	Определение в качестве основных функций прямого воздействия на потребителя, обеспечивающих конкурентоспособность, исследований и разработок, производства, маркетинга. Увязка функций обеспечения с основными функциями: компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги. Функции обслуживания, позволяющие организации функционировать в целом (финансовая, кадровая, хозяйственная, другие административные функции)	Децентрализация основных функций. Подразделения сами решают, какие функции обеспечения осуществляются в подразделении, а какие выполняются на контрактной основе. Распределение руководством организации функций обслуживания в соответствии со стратегией и принятыми организационными характеристиками
Этап 6. Формирование предпринимательского подразделения: команды интрапренеров, центра ответственности (прибыли или инвестиций)
1. Формирование команды. 2. Назначение менеджеров. 3. Назначение на другие должности	Создание предпринимательского духа в команде. Выработка необходимого стиля управления	Подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении
Этап 7. Заключение контрактных соглашений
Система контрактов определяет взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством	Прямые контракты способствуют созданию коротких линий внутрифирменных коммуникаций и быстрому принятию решений	По мере необходимости основные условия и положения контрактов должны определять сами хозяйственные единицы, подразделения.

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
		Подразделения должны иметь контрактную свободу как с внешними клиентами, так и с внутренними подразделениями обеспечения
Этап 8. Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации
1. Обмен информацией с помощью электронной почты. 2. Использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений. 3. Использование электронных трансакций для быстроты работы с поставщиками и посредниками	Преобразование всех бумажных носителей в электронные. Создание электронного контура обратной связи в режиме on-line. Организация внутренней электронной интрасети (ПК с доступом в Интернет и электронной почтой на каждом рабочем месте)	Формирование «электронной нервной системы» по Б. Гейтсу [16]
Этап 9. Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций
Определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности	Определение показателей планирования, учета и контроля исходя из принятой системы управленческого учета и действующей информационной системы управления	Ведение управленческой отчетности, формирование штата бухгалтеров-контролеров

Окончание табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
Этап 10. Формирование корпоративной культуры по принципу «самоизучающей» организации
Обеспечение взаимодействия независимости подразделения и взаимозависимости подразделения и организации	Создание независимости подразделения: а) во внутренней структуре, культуре, инвестициях, рыночной стратегии, разработке продукта; б) высокая норма управляемости и ответственности, плоская структура; в) поощрение инициативы и эксперимента; г) сплоченность персонала, система вознаграждений; д) противостояние внутренним конкурентам. Организация взаимозависимости: а) общие возможности в исследованиях, финансировании риска, развитии менеджмента, проведении эксперимента; б) горизонтальная мобильность; в) удовлетворение потребности «в безопасности»; г) общая солидарность, неформальные отношения; д) увеличение общей эффективности за счет взаимного изучения опыта; е) противостояние внешним конкурентам	Изменения вместо продолжения старой культуры — задача новой культуры

Таблица 8.18

Варианты организационных структур инновационно-восприимчивой организации

Организационная структура	Содержание
Функциональная организация	Основные, обеспечивающие и обслуживающие функции централизованы. Имеются процессно-ориентированные подразделения, в которых менеджеры наделяются предпринимательской ответственностью за свой процесс. Между функциональными отделами отсутствуют перекрестные связи, поэтому все решения, связанные более чем с одним функциональным отделом, принимаются централизованно. Возникают межфункциональные проблемы
Функциональная организация с продуктовыми группами	Выделяются группы, которые осуществляют работу по координации как долгосрочной политики, так и инноваций, связанных с изменением характеристик соответствующих продуктов. Задачи менеджеров продуктовых групп сводятся к прогнозированию изменений на рынке, в области технологий и уровне конкуренции, к составлению проектов бизнес-планов продуктовой группы и фиксации отклонений от бизнес-плана в ходе его выполнения. Возникают межфункциональные перекрестные связи. Работа функциональных отделов стимулируется, они работают как неформальные посредники. Интегральная предпринимательская ответственность существует на уровне совета директоров
Организация с маркетинговыми подразделениями	Маркетинговый отдел подразделяется в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (группы, ориентированные на продукты, потребителя или регионы сбыта). Предпринимательская ответственность возлагается на менеджеров групп, которые будут отвечать за осуществление общей и коммерческой политики, касающейся только их продуктов, перед советом директоров. Менеджер группы возглавляет координационную группу, в которой представлены основные функции (производство, опытно-конструкторские разработки, закупки). Функциональные отделы по-прежнему несут ответственность за осуществление стратегической политики, тогда как сама стратегия развития разрабатывается в подразделениях
Организация с матричными подразделениями	Основные функции (коммерческая, производственная, опытно-конструкторская) децентрализованы и выполняются в самом подразделении.

Окончание табл. 8.18

Организационная структура	Содержание
	Наряду с децентрализованными подразделениями существуют общие службы, которые обеспечивают связь с коммерческими, производственными и опытно-конструкторскими отделами
Система подразделении с центральным аппаратом управления	Основные функции (коммерческие, производственные, опытно-конструкторские) полностью выполняют сами подразделения. Некоторые функции центрального аппарата управления выполняются как общие услуги
Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления	Все функции (основные, обслуживающие и обеспечивающие) выполняются в самих подразделениях. Существует лишь центральный офис для координации общих задач, для организации связи между подразделениями и холдингом в целом
Конгломерат	Полностью независимые децентрализованные подразделения. Представляет собой финансовый холдинг, организующий финансовую синергию

• частичная передача подразделению обеспечивающих функ­ций (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги), так как эти функции включают в себя общие услуги;

• содержание в функциях обслуживания, позволяющих орга­низации функционировать в целом (финансовых, кадровых, хо­зяйственных, других административных), как стратегических, таки оперативных компонент. Стратегические следует передать голов­ному офису организации, а оперативные — подразделению. В не­больших организациях оперативные и стратегические задачи могут выполнять одни и те же люди, тогда разница между головным офи­сом и общими службами становится чисто номинальной;

• передача интегральной ответственности за разработку страте­гии и за ее реализацию, а также за эффективность функционирова­ния процессов менеджеру подразделения только в случае прямой связи деятельности подразделения с показателями эффективности;

• упорядочение ответственности за уровень разделенных из­держек, за работу служб обеспечения с помощью контрактных отношений, как если бы внутренний поставщик являлся внешним. Менеджер подразделения, не удовлетворенный ценой или эффек­тивностью работы внутреннего поставщика, может заменить внут­ренний контракт внешним. Внутрифирменные отношения также должны быть предпринимательскими;

• установление в дополнение к контрактным отношения ммежду подразделениями, высшим руководством и общими служ­бами контрактных отношений между самими подразделениями(если они предлагают друг другу услуги или продукты и не связа­ны в едином процессе);

• оформление в самом подразделении делегирования полно­мочий и децентрализации работ посредством заключения конт­рактов с работниками, участвующими в процессе. Тем самым расширяется норма управляемости и в конечном итоге достигает­ся плоская структура управления.