Мотивируется открытый стиль управления

Учитывая изложенное выше, служба маркетинга и контроллин­га в рамках совместно согласованных целей, используя новую тех­нику и методы учета полных затрат и сумм покрытия, методы пла­нирования е прямой и обратной связью, с их дополнением анали­зом фактических и плановых показателей, вычислительную техни­ку, организуя кружки качества, а также используя методы конт­роллинга и открытый стиль управления, смогла бы собрать заин­тересованную группу работников, способных к переходу от конт­роля со стороны к самоконтролю, от внешнего управления к са­моуправлению, т. е. усилить самостоятельность и повысить ответ­ственность управления предприятием.

Контроллер старается при помощи комплекта навигационных приборов—набора инструментов—как лоцман вывести свое пред­приятие в прибыльную зону. Этот поиск удается, если руководи­тели первого уровня управления думают и действуют, ориентиру­ясь на перспективу, уже «в солнечную погоду» принимая меры на случай «пасмурной погоды и облачности», используя среди опера­тивных методов контроллинга учет сумм покрытия, рычаги опе­ративного менеджмента, поддерживая и развивая свою концепцию контроллинга. Разница во времени между применением методов оперативного и стратегического контроллинга составляет 3–5 лет.

В последнее время появилось много примеров стратегических просчетов при введении технологических новшеств, особенно в про­цессе совершенствования персональных ЭВМ. Кроме того, посто­янная забота о сохранении рабочих мест должна ориентировать предприятия на внимательное изучение стратегических перспектив, повышение уровня образования в сфере стратегического управле­ния.

Менеджмент «по призыву» типичен для «стратегически мертвых» предприятий

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспектив­ного развития предприятия; она является противоположностью так называемого менеджмента «по призыву» (Альбрехт Дейли) (Albrecht Deyhle). По обыкновению руководители предприятий, которые концентрируют свое внимание на оперативных задачах, не замечают, что эти предприятия уже стратегически мертвы. Для менеджеров таких предприятий характерны высказывания типа:

«У нас нет никакой потребности в капитале и никаких финансовых проблем». Это свидетельствует о стратегических ошибках того, кто будет принимать решения, и непонимании назначения службы кон­троллинга.

Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в область прогнози­руемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становит­ся необходимой. Синтез финансового и производственного учета, системы информации позволяет на первом уровне управления при­нимать решения, ориентируясь на перспективу, появляется воз­можность для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координа­ция маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и инфор­мации с целью обеспечения долгосрочного существования предпри­ятия.

МЕСТО СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ

ФИРМОЙ

 

В производственной практике встречаются два основных ва­рианта организации службы контроллинга.

Вариант 1: на первом уровне управления координируют дея­тельность основных отделов — контроллинга, финансов, информа­ционной службы — путем создания общего отдела: «Контроллинг и финансы» или «Финансы и контроллинг», который подчиняется одному из директоров фирмы.

Вариант 2: в подчинении одного из директоров фирмы находят­ся службы капитала и информации; служба контроллинга прямо подчиняется руководителю предприятия. Он занимает должность директора центральной службы контроллинга. Конечно, в хозяй­ственной практике встречаются и другие комбинации.

1.3.1. СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА-ШТАБНАЯ ИЛИ ЛИНЕЙНАЯ?

 

На этапе планирования обязанности лоцманской службы полу­чают новую интерпретацию. Необходимо строго профессиональное линейное разграничение функций. Контроллер отдельных подраз­делений прямо подчинен главному контроллеру, служба контрол­линга работает как штаб.

 

Член правления фирмы: общий отдел "Контроллинг и финансы"
СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА	СЛУЖБА ИНФОРМАЦИИ	СЛУЖБА КАПИТАЛА
УЧЕТ	ПЛАНИРОВАНИЕ
Исчисление результатов по методам совокупных затрат и затрат на реализованную продукцию. Калькуляция производства на заказ и на рынок. Вариантные (альтернативные) расчеты Статистика Отчетность	Стратегическое Оперативное Инвестиционное Планирование фондов (ресурсов) и' поступлений	Организация Программирование Справочная служба Бюро коммуникаций	Финансы Балансы Налоги Планирование дохода на инвестированный капитал, управление им и денежными потоками Валютные операции Отдел по операциям с землей Анализ рисков
Главный отдел	Главный отдел	Главный отдел

 

Рис. 10. Служба контроллинга при варианте ее подчинения одному из членов правления фирмы, возглавляющему направление «Контроллинг и финансы»