Реализация решений в организации.

План:

1.Структура управления.

2.Подсистемы управления.

3.Управленческий цикл.

4.Система учёта, контроля и мотивации реализации управленческих решений.

Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения. Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовать решения. Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передаётся от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот. По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передаётся информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий. Одним из основных элементов системы управления организацией – является степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий.

Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции, и заканчивается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции. Разберём двухуровневую подсистему управления.

 

 

 

Если происходят изменения и, причём существенные, и требуется незамедлительная реакция подразделения, то управленческий цикл должен реализовываться за минимально возможное время.

Время, необходимое для принятия решения, характеризует минимальный управленческий цикл для данного типа решений. Время, затрачиваемое организацией на принятие необходимых управленческих решений и их реализацию, наряду с эффективностью её действий характеризует адаптивные свойства организации.

Если время, которым располагает подразделение для адекватной реакции на происшедшие изменения, меньше времени минимального управленческого цикла, то оно теряет управляемость, что чревато значительными потерями. Приведём математическую модель рационального распределения усилий и времени менеджера при управлении ситуацией, в которой возникло много проблем. В такой ситуации одним из основных является умение менеджера сосредоточить внимание на наиболее важные проблемы, которые обеспечат устойчивое развитие и выживание организации либо наиболее эффективное её функционирование.

Пусть Т* - лимит времени, которым располагает менеджер для решения проблем, непосредственно связанных с изменение условий функционирования организации. Этот лимит определяется с учётом времени, необходимого менеджеру для управления организацией по обеспечению достижения поставленных перед организацией целей при осуществлении её основной деятельности.

Если же его оказывается недостаточно для решения проблем, возникающих в связи с изменением условий функционирования организации, необходимо оценить сравнительную важность ранее запланированных работ и решить задачу рационального распределения времени менеджера с учётом необходимости решения как проблем, связанных с осуществлением основной деятельности организации, так и проблем, связанных с изменением условий функционирования организации.

Каждая возникающая проблема с номером i, принимающим значения от 1 до п (п число проблем, требующих решения), требует для своего решения времени ti. Важность проблемы характеризуется коэффициентом Ci. И пусть имеется пороговое значение С*, которое характеризует максимально допустимую суммарную весомость нерешённых проблем, пре6высив которое организация теряет управляемость.

Тогда задача выживаемости организации при необходимости решать проблемы, связанные с изменением условий её функционирования, может быть сформулирована следующим образом:

n

(1) C* > ∑ Ci Xi,

i=1

n

(2) T* > ∑ ti Xi.

i=1

Переменная задачи Xi = 1, если менеджер выделяет время для решения I –й проблемы, и Xi = 0 – в противном случае. Выполнение условий (1) гарантирует, что допустимое пороговое значение, характеризующее не решённые менеджером проблемы, не будет превышено, т.е. выживаемость организации с точки зрения эффективности процесса управления будет обеспечена.

А выполнение условия (2) гарантирует, что при решении возникающих перед организацией проблем лимит времени менеджера, предназначенный для решения этих проблем, не будет превышен.

Таким образом, совместное выполнение условий (1) и (2) гарантирует, что при имеющемся резерве времени менеджера может быть решено достаточно число проблем, чтобы обеспечить выживаемость организации в изменившихся условиях.

Решение задачи (1), (2), иногда называемое планом, позволяет исходя из оценок сравнительной значимости проблем и времени, необходимого для их решения, указать тот перечень проблем, решив которые организация обеспечит себе выживаемость в изменившихся условиях. Это будут как раз те проблемы, переменные которых в результате решения задачи примут значения, равные 1.

Может возникнуть ситуация, когда задача с условиями (1) и (2) не имеет решения, т.е. когда, располагая указанным резервом времени, менеджер не в состоянии решить проблемы, гарантирующие выживание организации. Тогда следует увеличить лимит времени менеджера, предназначенный для решения проблем, но только не счёт времени, необходимого для решения жизненно важных проблем, связанных с основной деятельностью. Для этого, возможно, делегировать часть управленческих полномочий менеджерам или подразделениям организации менее высокого иерархического уровня. Если же необходимое наращивание управленческих ресурсов за счёт перераспределения невозможно, то ситуация становится неуправляемой.

Задача перераспределения управленческих полномочий также может быть представлена в виде математической модели.

Обозначим через Dj оценку сравнительной важности единицы управленческой работы (например, это может быть проведение совещания, ознакомление с обзором конъектуры рынка), которую должен выполнить менеджер для обеспечения основной деятельности организации.

Через Yj обозначим переменную, соответствующую j – й единице управленческой работы менеджера. Индекс j принимает значения от 1 до т, где т – число единиц управленческой работы, которую может выполнить менеджер.

Переменная Yj равна 1, если соответствующая единица управленческой работы будет выполнена менеджером, и 0 – в противном случае.

Через tj обозначим время, необходимое менеджеру для выполнения единицы управленческой работы с номером j.

Естественно, что время, необходимое менеджеру для решения проблем, не должно включаться в лимит времени Т*.

Тогда задача рационального распределения времени менеджера для выполнения основных управленческих функций и решения проблем, возникших в связи с изменившимися условиями функционирования организации, может быть сформулирована следующим образом:

п т

(3) ∑ C i X i + ∑ D j Y j → max,

i=1 j=1

 

при ограничениях

n m

(4) T* > ∑ t i X i + ∑ t i Y i

i=1 j=1

n

(5) C * > ∑ C i X i,

i=1

 

X i = 1 или 0,

Y j = 1 или 0.

 

Система учёта и контроля реализации управленческих решений.

Учёт. Учёт должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учёт расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделения. Требования к учёту:

1. обеспечение полноты, т.е. ведение учёта по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоёмкости товаров, подразделениям фирмы, товарным ранкам и т.д.

2. обеспечение динамичности, т.е. учёт показателей в динамике и использование результатов учёта для анализа.

3. автоматизация учёта на основе компьютерной техники.

4. обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учёта.

5. использование результатов учёта в стимулировании качества труда.

Контроль. Во-первых,контроль может проводиться по количественным и качественным показателям, документам и других предметов труда. Во-вторых, он может осуществляться в различные периоды. Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

· стадия жизненного цикла товара – контроль на стадиях стратегического маркетинга, производства, подготовки объекта к эксплуатации технического обслуживания и ремонта;

· объект контроля – предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

· стадия производственного процесса – входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, её транспортировки и хранения;

· исполнитель – самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный контроль.

· Возможность дальнейшего использования объекта контроля – разрушающий и неразрушающий контроль;

· Принимаемое решение – активный контроль;

· Степень охвата объекта контролем – сплошной и выборочный контроль;

· режим контроля – усиленный и нормальный;

· время контроля – предварительный, текущий и заключительный контроль;

· способ получения и обработки информации – расчётно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;

· периодичность выполнения контрольных операций – непрерывный и периодический контроль.

Разберём предметы контроля по подсистемам системы менеджмента (рис1).

По первым двум подсистемам (пункты 1,2) контроль должен осуществляться лично высший руководитель фирмы, так как от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы в целом. Общий контроль по остальным подсистемам высший руководитель может поручить своим заместителям.

На следующем этапе структуризации в зависимости от размера и структуры фирмы, особенностей выпускаемых товаров и других факторов по каждому предмету руководитель подсистемы должен строить подробные планы контроля по следующей форме (рис2, стр. 151).

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, так как на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования. Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально автоматизированными, обеспечивающими оперативность и однозначность прочтения результатов контроля.