Анализ маркетинговой деятельности в области персоналаТрудовой коллектив как социальный организм имеет и определенную социальную структуру. В каждой группе необходимо изучать специфические потребности, интересы ее членов, характер воспроизводства рабочей силы, и др. Общественно-организационная структура выражает систему отношений в трудовом коллективе, в котором всегда образуются формальные и неформальные объединения, между которыми складываются определенные отношения. Так, мы выяснили, что профессионально - структура квалификации сформирована работниками различных профессиональных групп, подразделенных также на уровне квалификации, образовании, производственные годы службы. Мы выяснили, что основная доля в возрастной структуре принадлежит сотрудникам с 30 до 40 лет - 53%, доля сотрудников до 29 лет составляет 17%, доля сотрудников в возрасте 40 лет - 50 лет составляют 23%. Работники более чем 50 лет составили 7% соответственно. Также нами проанализирован состав рабочей силы на уровне полученного образования. Высокий образовательный уровень способствует самому быстрому развитию компании. Имеется определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, годы службы практической работы и сэкономленного опыта являются основными моментами, определяющими квалификацию работника. Договоренность и профессиональная адаптация работника в коллективе ООО «Аверс» обычно организуется так, чтобы работник назначил на позицию со строго обрисованными в общих чертах обязательствами с четкими требованиями к профессиональным и личным качествам. Руководящий персонал создан принципом команды, принимая совместимость, взаимный дополняемость и стремление к коллективной работе. Такой подход генерирует инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает единство небольших групп, разрабатывает взаимопомощь и конкурентоспособный дух, престиж увеличений производительной работы. Рассмотрением вопроса продвижения работника на офисной лестнице это считают не только его опытом, достигнутыми результатами и мнением о более высоких головах, но также и самооценкой работником возможности профессионально-технического роста. Продвижение молодых и перспективных сотрудников на офисной лестнице, которые могут получить высокие позиции, широко разработано. Топ-менеджмент ООО «Аверс» мотивирует стремление сотрудников к повышению квалификации (обучение за счет предприятия, предоставление отпуска оплаченного студента). Помогают и поощряют энергичных, инициативных работников для роста профессионального развития и карьеры в программах персонала («Стажер», «Молодой специалист», «Повышение квалификации», участие в «Президентской программе», и т.д.) открытый. Особое внимание таким образом обращено на поддержку, адаптацию на производстве молодых сотрудников. Практическое воплощение кадровые технологии находят в письменно оформленных правилах кадровой работы, разъясняемых в инструкциях по применению техники управления персоналом, систематическом образовании и подготовке руководящих кадров, отношениях дирекции с представителями персонала. Работа с персоналом в ООО «Аверс» строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Аверс». Организация управления кадрами непосредственно влияет на выбор этого или ту технологию работы персонала. Схематично это может быть показано на примере распределения возможных уровней организации работы с персоналом. 1-ый уровень. Это - этап, где выбор, набор и ведущий личные дела персонала выполнены отделом кадров, который исключительно самим выполняет задачи, связанные с административным управлением. Никакая стратегия или политика относительно персонала не присутствуют. Правление и административный совет резервируют главную ответственность и компетентность относительно выполнения функции управления персоналом. Основные функции по управлению персоналом в ООО «Аверс» осуществляет генеральный директор. В его обязанности входит: своевременное и правильное оформление по приему, увольнению, внутреннему перемещению кадров. Документированное оформление отпусков, отгулов и т.д. является обязанностью заместителя генерального директора. Также его обязанностью является обращение в службу занятости. 2-ой уровень. В этот этап политика относительно персонала утверждается управлением. Данный этап покрывает все сферы деятельности относительно персонала и определяет поведение руководителей в этой сфере. Так мы выяснили, что процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых ООО «Аверс», и квалификации кандидата. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются непосредственным руководителем совместно с директором, при необходимости требования и условия корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу. 3-ий уровень. Главное понятие и социальная стратегия разработаны и утверждены общим управлением. Цель всех операций относительно персонала - чтобы интегрировать его в организацию лучшим способом и предоставить лучший баланс между ожиданиями требований персонала и организации. Различным профессиональным категориям дают возможности для повышения квалификации. Адаптацией, обучением и развитием персонала занимается менеджер по персоналу. Управление поведением персонала в организации - функции исполнительного директора. Менеджер по персоналу - вполне полноправный член управления. Он принимает участие в предварительных консультациях согласно всем важным решениям относительно организации, дает консультации, направляет к важным вопросам управления кадрами, направляет обучение к уровню средней связи, и также направляет развитие политики относительно персонала. Операции отдела кадров близко интегрированы с операциями других функциональных подразделений. Это обеспечивает к другому сервисному высокому качеству управления кадрами. Вместе с главой организации менеджер по персоналу должен стремиться приводить организацию к достижению третьего уровня управления кадрами, так или иначе. Также мы узнали, что есть существенные недостатки, среди которых это должно быть отмечено: недостаточная эффективность системы оценки штата и недостаточное внимание к адаптации персонала. Проводимое исследование показало, что менеджеры ООО «Аверс» стремились управлять организацией, не распределяя ответственность и полномочия с подчиненными, которые могут отрицательно влиять на принятие управленческих решений в организации. Для управления ООО «Аверс» административный стиль в сочетании с авторитетным характерен. Административный метод управления - метод внедрения управленческих влияний на персонал. Доступность дисциплины, власти, ответственности - главные компоненты административного метода. Нужно отметить, что административные методы управления являются сильным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда необходимо подчинить коллективный и направить его на решении определенных целей управления. Идеальное условие их эффективности является высоким уровнем регулирования управления и трудовой дисциплины, когда управленческие влияния без значительных неправильных заявлений внедрены подчиненными связями контроля. Давайте считать далее систему стимулирования персонала существующей на ООО «Аверс». В последние годы важно для предприятия ответственность сотрудников ставить на первое место, чем персонал и стало очевидным, что роль персонала в достижении удовлетворенности потребителей увеличилась. Разработка проекта и стандарты в сфере управления кадрами в целях приобретения имиджа ответственного работодателя и внедрения самых современных и эффективных систем найма, развития и стимулирования работников стали результатом его. Одной из отличительных особенностей ООО «Аверс» как работодателя является разработанная система существенного стимулирования работников. Это вызвано специфическими особенностями работы на предприятии, включая занятость работников во вредных условиях, работа в ночное время, потребность фиксированного обслуживания и увеличения уровня специальных знаний и высокой доли специалистов и глав. Сегодня система стимулирования и компенсации определены стандартным положением «Утвержденный стандарт о премировании - система стимулирования и компенсации». Главные цели ввода стандарта: - привлечение и удержание сотрудников предприятия; - повышение заработной платы; - создание условий воспроизводства работы работников; - увеличение эффективности работы; - формирование из корпоративной лояльности; Отдел кадров, и также работа и отдел зарплаты, касающийся экономического управления предприятием, приняли участие в создании стандарта. Стандарт является утвержденным с апреля 2010 года. Операционная система принимает трехкомпонентные стимулы в работе с большим количеством неденежных привилегий, поскольку исключительно наличное стимулирование не создает в сотрудниках приверженности предприятию и его целям. Право сотрудников предприятия к этим неденежным стимулам фиксировано коллективным договором, существующим на ООО «Аверс» с 2004 года, и разработало совместно с экономическим управлением и отделом персонала (см. счет. 2.2.1). Таблица 2.2.1 Элементы системы стимулирования труда ООО «Аверс»
Необходимо заметить, что социальный пакет предприятия довольно широк, однако его большая часть части вызвана специфическими особенностями работы на ООО «Аверс» или является обязательной Российской Федерацией согласно законодательству. Таким образом, доступ влияния основного фактора к элементам социального пакета работника - стаж работы в предприятии. В соответствующей таблице указаны главные социальные привилегии, предоставленные персоналу, и также стаж работы, необходимый для их получения. На ООО «Аверс» есть система расчета зарплаты, используя коэффициент персонального вклада, таким образом, зарплате работника гарантируют оплаченный размер. Коэффициент установлен на основе ежедневного учета поднимающих и понижающих факторов. Факторами, сокращающими коэффициент, для руководителей и нарушений специалистов трудовой дисциплины, невыполнения должностных обязанностей, неисполнения плана, несвоевременного предоставления учета и статистических записей, низко выполняющих дисциплину, является отсутствие. Для работников и специалистов предоставлен отдельный список больше чем от 40 факторов, оказывающих влияние на их коэффициент. Далее мы начнем анализ системы стимулирования персонала ООО «Аверс». На основе данных коллективного договора на 2007 и 2010 года. были выполнены положения на компенсации сотрудников ООО «Аверс» и «Системы стимулирования и стандарта». SWOT-анализ результатов предоставлен в следующей таблице (приложение 1): Мы видим, что у существенного стимулирования есть много серьезных недостатков, которые значительно сокращают конкурентоспособность предприятия на рынке труда. Главной проблемой предприятия является небольшой размер компенсации за специалистов и сотрудников со стажем работы к 5-10 годам. Таким образом, эти категории, согласно опросу в случае увольнения в 2008-1 кв. 2010, чаще всего оставляют предприятие, указывая в графе причина увольнения - недостаточный размер зарплаты или возможности получить больше в случае выполнения подобных функций в другой организации. Однако, несмотря на него, недостатки существующей системы остаются: - несправедливость стимулов к работе; - сложность схем расчета зарплаты и премий; - недостаточность предоставления компенсации в предприятии по сравнению с другими компаниями. Действительно, в системе вычисления переменной части зарплаты, имеются факторы, которые сокращают трудовую мотивацию сотрудников. Эта проблема особенно резко стоит для специалистов, поскольку они могут увеличить доход, только работая с частичной занятостью или получая дополнительное образование в отгул, однако даже в этом случае их увеличения коэффициента оплаты не больше, чем на 0,25. Предприятие должно рассмотреть регулирующие положения на компенсации и ввести его большее количество вдохновляющих факторов. Также существующая система расчета зарплаты и премии являются трудными для понимания работников предприятия. Коммуникационное недоразумение между эффективностью работы и полученными причинами платежа закладывает в сотрудника чувство несправедливости и неудовлетворенности и, таким образом, скорее сильно демотивирует. Предприятие должно уделять больше внимание вопросу системе расчета заработной платы, а также объяснить механизм расчета зарплаты, или предоставить брошюры, содержащие самые существенные моменты ситуации на компенсации в предприятии.
3. Разработка плана маркетинговой деятельности Проведённая мною работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест в ООО «Аверс», а именно: необходимость упрощения структуры управления; необходимость снижения текучести кадров; необходимость привлечения квалифицированного персонала наиболее эффективными способами. Для достижения указанных задач были предложены следующие мероприятия. Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих в ООО «Аверс»; Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучения молодых специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия. В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления на предприятии. В-четвертых, повысить эффективность труда специалистов. Так же были сделаны следующие выводы: 1.Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию; 3.Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить, когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой. 4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме. Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и текучесть кадров уменьшится. Также необходимо разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений. Для совершенствования коммуникационного процесса на ООО «Аверс» и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать регулярное проведение планерок, совещаний. В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс тоже должен быть «регулярным»: планерки и оперативки станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством. Проведем расчет экономической эффективности совершенствования маркетинга персонала. Расчет сметы на проведение остальных двух мероприятий представлен в приложении 2. Исходные данные для расчета экономической эффективности приведены в приложении 3. Ч1 - численность персонала до внедрения мероприятия - 122 человек; Ч2 - численность персонала после внедрения мероприятия - остается без изменений, т.е. 122 человек; О1 - выручка до внедрения мероприятия - 232760 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Аверс»); В1 - среднегодовая выработка одного работающего: В1 = выручка / численность персонала В1 = 232760 тыс. руб. / 122 чел. = 1907,8 тыс. руб. на чел; З - величина затрат составляет 129530 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Аверс»); З ед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия = 275 тыс. руб. Расчет показателей экономической эффективности мероприятия приведен в приложении 4 О2 - выручка после внедрения мероприятия (равна выручке до внедрения мероприятия + прогнозируемое экспертами увеличение выручки): 232760+ 931,04 = 233691,04 тыс. руб.; В2 - среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия (находится путем деления выручки после внедрения мероприятия на численность работников): 233691,04 тыс. руб. / 122 чел. = 1915,5 тыс. руб. на чел.; ?ПТ - прирост производительности труда после внедрения мероприятия ?ПТ = В2/В1*100-100 = 1915,5 / 1907,8 * 100 - 100 = 0,4%; Эз - годовая экономия на затратах. Формула расчета: Эз = З *?ПТ/100 (1) Где З - величина затрат, ?ПТ - прирост производительности труда после внедрения мероприятия Эз = 129530* 0,4 / 100 = 518,12 тыс. руб.; Годовой экономический эффект найдем, учитывая, что единовременные затраты на проект составляют 275 тыс. руб. Эг - годовой экономический эффект, который рассчитывается по формуле: Эг = Эз - Зед (2) Эг = 518,12 тыс. руб. - 275 тыс. руб. = 243,12 тыс. руб. Целесообразность предложенных мероприятий подтверждается тем, что экономический эффект от их проведения составит 243,12 тыс. руб. Технико-экономические показатели эффективности разработанных предложений приведены в приложении 5 Таким образом, величина выручки возрастет на 0,4%. Численность персонала останется неизменной, а выработка работников увеличится на 0,4%, прибыль возрастет на 0,64%. Можно сделать вывод о целесообразности проведения предложенных мероприятий. Кроме того, что предложенные мероприятия будут иметь экономический эффект, они принесут и социальный эффект: будут способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, все разработанные предложения оказались эффективными (в социальном и экономическом плане). Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е. дает ощутимый социально-экономический эффект. Третье предложенное мероприятие, т.е. предоставление льгот и скидок сотрудникам на услуги организации, возможно, лишит небольшой части прибыли, но тоже не потребует никаких финансовых затрат.
|
