Виды структур управления предприятием

 

При выборе вида структуры управления необходимо учитывать ситуационные факторы, такие как стратегия развития предприятия, размеры предприятия, характер технологии, окружающая среда. Структура управления должна быть адаптирована к внешним условиям (требованиям рынка и потребителя, общества и госорганов) и к внутренним факторам (ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений).

В теории и практике управления предприятием применяются следующие виды структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная (линейно-штабная), дивизионная, проектная, матричная.

1. Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления, который самостоятельно выполняет управленческие функции. Структура характерна для производственных подразделений.

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделение действует по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.

2. Линейно-функциональная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизацией. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления. Основой данной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, сырье и материалы.

Линейно-функциональные структуры эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся работы и редко меняющиеся задачи и функции. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в достижение поставленных целей. Данная структура управления применяется на небольших предприятиях с массовым или крупносерийным типом производства.

Типовая схема линейно-функциональной (традиционной) структуры приведена на рис. 6.2.

 

 

Рис. 6.2. Схема традиционной структуры управления

 

Существенным недостатком данной структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки техники, которые приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами.

3. При усложнении производства возникает необходимость децентрализации функций управления и построение линейно-штабной структуры. Руководители подразделений создают штабы, состоящие из функциональных специалистов, между уровнями управления образуются функциональные связи, обеспечивающие единство и конкретность выполнения специализированных работ.

4. Сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности подразделений способствовало образованию дивизиональных структур управления предприятием, основу которых составляет выделение самостоятельных объектов управления.

Данная структура строится с учетом одного из трех критериев: по выпускаемой продукции, по рынкам и потребителям, по обслуживаемым географическим регионам.

Такой подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, позволяет быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В то же время дивизионные структуры привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, что привело к формированию промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп исполнителей. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Характеристики дивизиональной структуры

Преимущества	Недостатки
Усиление функциональной координации по каждому продукту, рынку, региону	Дополнительные уровни управления между высшим уровнем управления и отделениями
Рост возможностей получения прибыли от экономии при продуктовой специализации, а также за счет быстрой реакции на изменения на рынке сбыта	Дублирование ресурсов и управленческих функций, рост затрат на управление
Глубокие исследования специфики рынков сбыта и запросов потребителя	Сложность распределения задач между уровнями управления по вертикали и распределение ответственности за конечные результаты
Сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением	Усложнение координации между отделениями, каждое из которых имеет самостоятельную стратегию развития

 

5. Наиболее часто в практике предприятий применяется продуктовая структура как разновидность дивизиональной. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данное направление деятельности предприятия. Руководители функциональных вторичных служб (производственной, технической, сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

6. Ускорение процессов нововведений привело к необходимости формирования временных структур, которые органически вписываются в систему управления предприятием. Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые структуры.

Проектная структура управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта. Это временная структура, когда проект завершен, команда исполнителей распадается, участники проекта переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ приводит к дроблению ресурсов, что усложняет развитие научного и производственного потенциала предприятия.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решение одной задачи. В то время, как руководитель отдела должен «разрываться» между несколькими проектам одновременно, руководитель проекта концентрирует внимание только на решении данной задачи.

Существует несколько типов проектных структур. В так называемых чистых или вводных проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию функциональной постоянной структуры данного предприятия. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все ресурсы, выделенные для решения данной задачи. Чисто проектные структуры применяются для решения крупномасштабных задач, например, внедрение нового подхода к управлению качеством. В случае менее крупных проектов руководитель в основном является консультантом высшего руководства предприятия, которое координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Типовая проектная структура управления приведена на рис. 6.3.

С целью облегчения задач координации на предприятиях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Матричные структуры, напоминающие решетку, построены на принципе двойного подчинения исполнителей, члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают.

Конструкторские и инженерные службы

Рис. 6.3. Типовая проектная структура управления

Переход к матричным структурам обычно охватывает не все предприятие, а лишь часть его, при этом успех зависит от того, в какой степени руководители обладают профессиональными качествами и могут выступать в проектной группе лидерами. Матричная структура относится к органическому типу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся атрибутами матричного предприятия.

Линейные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры системы управления предприятием называют бюрократическими или механическими. Характерной их чертой является высокая централизация в управлении.

Программно-целевые, проектные, матричные, дивизиональные организационные структуры управления называются адаптивными или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самих предприятий. Эти структуры особенно эффективны там, где внедряются новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятия, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.