Стратегии роста.

Рост предприятия — это проявление видов его деловой ак­тивности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста: 1)органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет соб­ственных ресурсов. 2) приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную ин­теграцию). 3)диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

Цель стpатегий роста состоит в поддеpжании конкуpентоспособности на быстро растущих рынках. На начальных стадиях pынки pастут быстpо, и чтобы не отставать от них, тpебуются значительные pесуpсы, более того необходимо укpепить конкуpентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стpатегий является то, что можно потpатить pесуpсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа позволяет одновременно использовать несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Матрица развития товара/рынка представлена на рисунке 2.7.

Существующие Новые

продукты продукты

1. Стратегия проникновения на рынок	3. Стратегия создания продукта
2. Стратегия создания рынка	4. Стратегия диверсификации

 

 

Существующие рынки

 

 

Новые рынки
Рис. 2.7 Модель И. Ансоффа развития товара/рынка

Характеристики отдельных стратегий.

1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширять сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения.

2. Стратегия создания рынка – это ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки други стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей, рынки нового применения существующих товаров.

3. Стратегия разработки товара применяется, когда новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Возможные варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новые модификации товара, товар рыночной новизны.

4. Диверсификация – это ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках. Это смена сферы деятельности предприятием, выход в новые виды бизнеса.

Матрица внешних приобретений позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис. 2.8).

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало воз­можностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью.

 

Дивергентные приобретения	Вертикальная интеграция
Конвергентные приобретения	Горизонтальная интеграция

Тип стратегии Диверсификация Интеграция

 

 

Рис.

2.8 Матрица внешних приобретений

Конвергентные приобретения представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учитывая ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается расширения потенциального рынка.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено по­высить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоот­ношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Горизонтальная интеграция возникает при слиянии фирм, которые функционируют в одной области деятельности и на одном и том же этапе производственного цикла, например, объединение или слияние двух производителей кондитерских изделий или двух или нескольких розничных торговцев.

Вертикальная интеграция — это слияние фирм, которые функционируют в одной сфере деятельности, но на различных этапах производственного цикла. Такая интеграция может быть либо прямой, направленной на расширение рынка сбыта, либо обратной, направленной на подчинение поставщика сырья или комплектующих частей.

Gap-анализ - это анализ расхождения между поставленными целями и ожидаемыми результатами от неизменной политики действий. В анализе общее несоответствие исследуется более тщательно и разделяется на части: операционный и стратегический разрыв.

Модель Gap-анализа представлена на рис. 2.9.

Рис. 2.9 Модель gap-анализа

Gap-анализ позволяет выбрать способ заполнения выявленного разрыва между поставленными стратегическими целями в плановом периоде и тем финансовым результатом, который компания могла иметь в тот же период времени без применения стратегического подхода.

Операционный разрыв может быть заполнении двумя способами:

· путем повышения производительности, снижения издержек, улучшения системы продаж, уменьшения скидок, повышения эффективности торгового персонала;

· путем дальнейшего проникновения на рынок, например увеличения доли рынка, расширения использования товара.

Стратегический разрыв можно заполнить несколькими путями:

· расширение рынка, например нахождение новых групп пользования, выход на новые сегменты, географическое расширение;

· развитие товара;

· диверсификация и продажа новых товаров на новых рынках.