Години роботи 1 страница

Ведуче місце серед них займає функціональний розподіл, оскільки він визначає появу інших видів. Разом вони можуть виступати базою для класифікації працівників, що займаються управлінською працею.

Розподіл праці передбачає його кооперацію.

Кооперація праці являє собою об'єднання, взаємодію групи робітників в процесі спільного виконання взаємопов’язаних трудових процесів.

Так звана адміністративна кооперація, що існувала до 1990 р. являла собою об'єднання людей під егідою адміністрації в напрямку тільки вертикального розподілу праці.

У ринковій економіці кооперація набуває іншого змісту. В її основі полягають вже не накази адміністрації, а інтереси, тобто спонукальним мотивом кооперованої праці є не адміністратор, а економічний (соціальний) колективний інтерес (стимул). У цьому випадку кооперацію необхідно розглядати як добровільне об'єднання працівників на основі їх зацікавленості у співпраці.

Колектив являє собою співдружність однодумців, в якій створюються передумови формування соціального середовища для самовираження і розвитку особистості. Виконання колективних норм і правил розглядається як необхідна умова у вигідній для даного колективу кооперації і тому не пригнічує особистість.

Виникнення нової кооперації праці, різновидом якої є госпрозрахункові колективи різних типів, передбачає, передусім, розвиток самостійності, добровільну співдружність колективів і окремих працівників на основі взаємних економічних і соціальних інтересів. Така кооперація праці в принципі виключає будь-які форми командного адміністрування, бо на основі колективності формується новий зміст і ієрархія цілей в процесі спільної трудової діяльності людей.

Нові форми розподілу праці передбачають і нові форми її кооперації, тобто вибір відповідних форм об'єднання працівників, що виконують якісь окремі види спільної роботи, для досягнення головної мети організації.

Найбільш складним є вид трудової діяльності, пов'язаний з реалізацією управлінських рішень. Це, передусім, зумовлено великою різноманітністю управлінських робіт. Щоб привести їх в певну систему, доцільно виконувати окремі функції, які класифікуються по об'єктах і напрямках керуючого впливу, по етапах виконання трудового процесу або по інших аспектах.

В організації існують дві внутрішні форми розподілу праці.

Перша- це розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності, тобто горизонтальний розподіл праці. Вертикальна форма розподілу праці відокремлює роботу по координуванню дій від самих дій.

Діяльність по координуванню роботи інших людей і складає сутність управління.

Вертикальний розподіл управлінської праці здійснюється за наступними напрямками:

1) загальне керівництво – розробка і реалізація головних, перспективних напрямків діяльності організації;

2) технологічне керівництво - розробка і впровадження прогресивних технологій. Це раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації виробництва;

3) економічне керівництво - стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності організації і забезпечення її рентабельної роботи;

4) оперативне управління - складання і доведення до робочих груп і окремих виконавців оперативних планів, розставлення виконавців по робочих місцях, їх інструктування, організація систематичного контролю;

5) управління персоналом - підбір, розставлення і розвиток трудових ресурсів організації.

Розподіл та кооперація праці на підприємстві обумовлюють відокремлення функцій, які виконуються робітниками. Виділяють наступні групи функцій:

а) локальні функції: реалізуються у межах підрозділу, є обслуговуючими по відношенню до інших видів функцій та, як правило, відображені тільки у посадових інструкціях (наприклад, розробка прейскуранту цін);

б) наскрізні: відображені у положеннях про структурні підрозділи і пов’язані з виконанням спільних робіт кількома підрозділами (наприклад, робота щодо інвентаризації товарно-матеріальних цінностей: приймають участь робітники бухгалтерії, відділу організації торгівлі, комерційного відділу, відділу цін);

в) кінцеві – функції, виконання яких пов’язано з досягненням певного результату в діяльності організації в цілому. Цей результат відображає зовнішні контакти організації (наприклад, розробка бізнес-плану, на основі якого будуть залучатися банківські кредити; розробка службового листа постачальнику і т.п.).

За роллю в процесі управління управлінських працівників поділяють на:

- керівників;

- фахівців;

- службовців (технічних виконавців).

Керівник - це працівник, який очолює організацію, наділений необхідними повноваженнями для прийняття рішень і несе всю повноту відповідальності за результати роботи очолюваного ним колективу. Керівники організують підготовку управлінських рішень, приймають управлінські рішення і контролюють їхнє виконання. Праця керівника є самою складною і відповідальною у системі управління організацією.

Фахівці - це працівники, що виконують функції управління, наприклад економісти, бухгалтери, фахівці з управління персоналом, по зв'язках із громадськістю, по маркетингу, юристи. Вони аналізують інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідно до їх наказів і розпоряджень, техніко-технологічних нормативів, організаційних регламентів, кваліфікаційних вимог. У їхній діяльності переважають логічні операції, що не виключають творчості.

Технічні виконавці - це працівники, що обслуговують діяльність фахівців і керівників, наприклад секретарі, друкарки, архіваріуси, оператори. Вони виконують інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї рутинної роботи і забезпечуючи їх необхідною інформацією. У їхній діяльності використовуються стандартні процедури й операції, тому вона в більшому ступені підлягає нормуванню, ніж інші категорії.

Керівник розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами. Так, керівнику підприємства безпосередньо підпорядковуються:

- його заступники за об¢єктами і напрямками діяльності;

- керівники ряду підрозділів;

- окремі працівники (референти, секретарі, помічники та ін.);

- керівники неформальних підрозділів, що створюються на період розв¢язання певного завдання, розробки проекту тощо;

- голови комісій, що створюються керівником.

До складу загального керівництва входять керівник і його заступники. Розподіл компетенції між членами загального керівництва здійснюється на основі функціонально-структурного підходу. Він полягає у тому, що кожний заступник директора, підпорядкований директору, при виконанні функцій загального керівництва, одночасно є вищестоящим керівником щодо безпосередньо підпорядкованих йому структурних підрозділів.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за керівником, залежить від багатьох факторів. До них належать:

- загальний обсяг робіт;

- напрями діяльності;

- кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно може управляти керівник;

- широта погоджень прийнятих керівником рішень;

- традиції, що склалися, та ін.

Вивчення другого питання “ Розпорядча діяльність менеджера” передбачає усвідомлення студентом того, що об'єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів управління виступають організаційні відносини, що становлять частину механізму управління. Оскільки за їх допомогою реалізовується одна з найважливіших функцій управління - функція організації, задачі організаційно-адміністративної діяльності полягають у координації дій підлеглих.

Розпорядчий вплив - це пряма адміністративна вказівка, яка має обов'язковий характер, і адресується керованим об'єктам або особам. Методи розпорядчого впливу відображають динаміку процесу управління.

Основною формою офіційних відносин у системі управління є віддача розпоряджень.

Розпорядження - це повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності.

Воно містить встановлення обов'язкової для виконання задачі, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити) і в окремих випадках інструкції про порядок виконання завдань.

Розпорядження повинні відповідати стратегії організації і компетенції як керівника, так і виконавця; бути обґрунтованими і чітко сформульованими, забезпеченими необхідними матеріальними і інформаційними ресурсами; дозволяти перевіряти й оцінювати результати дій, спрямованих на їхнє виконання.

За способом віддачі розпорядження можуть бути: усними, письмовими, змішаними.

Це залежить від терміновості і важливості розв'язуваної проблеми, взаємин між керівником і підлеглими, ступеня зрілості останніх.

Усні (не документовані) розпорядження віддаються при рішенні термінових задач малої і середньої складності і важливості у невеликих стабільних колективах.

Специфікою усних розпоряджень є можливість неоднозначного тлумачення їхнього змісту (як того, хто його віддає, так і того, хто його одержує).

Якщо розпорядження довге, його завжди краще віддавати у письмовому вигляді (тому що людина запам'ятовує обмежений обсяг інформації). Письмові розпорядження кращі також у великих організаціях.

Розпорядження можуть бути змішаними (спочатку для оперативності віддаються усні, у тому числі і телефонні, а потім робиться письмове підтвердження).

У цілому вважається, що службові розпорядження все-таки потрібно давати у письмовій формі, а особисті проблеми вирішувати в усній.

У залежності від цілей, особливостей ситуації, особистості і рівня розвитку робітників розпорядження можуть бути:

- директивними (наказ, команда, доручення і т.д.);
- демократичними (рада, рекомендація, прохання, виклик добровольців).

Наказ зобов'язує підлеглих визначеним способом, точно та у встановлений термін виконати завдання, що складає сутність розпорядження, і за змістом буває наказом, в якому будь-що наказується, забороняється або інструктується.

Наказ, що віддається усно, називається командою.

Іноді накази як додаткову інформацію можуть містити перелік санкцій, що застосовуються при порушенні термінів або порядку виконання завдання.

На відміну від наказів доручення регламентує тільки зміст завдання, залишаючи підлеглим право у виборі способу дій, а іноді і термінів виконання. Зміст доручення - інформація про конкретні цілі і задачі, на підставі якої підлеглі можуть самостійно працювати. Ця інформація повинна бути чіткою і зрозумілою, тому неясні питання обмовляються відразу. У термінових випадках доручення можуть носити попередній характер.

Якщо завдання звичайне, а відносини довірливі, розпорядженню краще надати форму прохання.

Рада залишає певну волю у відношенні змісту, зберігаючи непорушною лише її основну суть.

Від того як віддаються розпорядження, багато в чому залежить якість їх виконання. Тому вони можуть підсилюватися додатковими засобами впливу на виконавця: переконанням, апеляцією до логіки (якщо робітник має однакові з керівником погляди), побажанням, проханням (якщо сутність завдання з моральної точки зору виглядає сумнівною), обіцянкою винагороди, погрозами.

Задача, що ставиться в розпорядженні, повинна відповідати реальним можливостям виконавців (хоча на практиці бувають відхилення в або іншу сторону). Це дозволяє уникнути безкорисної витрати сил і засобів, якщо працівник не реалізовує цілком свої здібності, чи запобігає появі незадоволеності, якщо він це завдання не в змозі виконати. У той же час його можливості можуть збільшуватися у зв'язку з розвитком особистості.

При постановці задачі підлеглому потрібно пояснити, що та до якого терміну потрібно зробити, які засоби при цьому використовувати; яка його власна роль; з ким потрібно підтримувати контакти; які наслідки можуть виникнути у випадку вдалого чи невдалого завершення роботи. Задачі можуть формулюватися в двох межах: максимальній, яку перевищувати не слід, і мінімальній, нижче якої не слід опускатися.

Необхідно мати на увазі, що більшість людей слабко сприймають віддалену перспективу і завжди починають з того, що їм ближче і зрозуміліше, тому завдання повинно бути ясно сформульовано, а терміни його виконання чітко визначені. Це дозволить їм правильно розподілити час і сили в процесі виконання роботи, створити умови, що дозволяють діяти в природному ритмі. Але не варто представляти роботу як термінову, тому що це приводить до нервозності, поспіху, падінню ефективності, а також створює суперництво серед виконавців.

Завдання повинно логічно випливати із сформованої ситуації, щоб виконавець добре розумів не тільки його зміст, але важливість, і обґрунтованість. Це забезпечується всебічним інформуванням виконавця про ситуацію, що склалася. У результаті, якщо навіть при формулюванні задачі виникнуть пробіли, підлеглий зможе їх самостійно виправити.

Організація діяльності по виконанню завдання повинна бути регламентована, у противному випадку послаблюється виконавська дисципліна. Але на практиці існують певні принципи щодо кількості норм і розпоряджень, які виконавець може враховувати, після чого вони починають ігноруватися незалежно від ступеня важливості. Проте, надмірна кількість інструкцій викликає плутанину, помилки і, як наслідок, появу нових інструкцій, ще більш дезорганізуючих роботу. Тому на практиці повинен існувати певний мінімум інструкцій, які є повними, ретельно (але без зайвої деталізації) складеними і такими, що не входять у протиріччя одна з іншою.

Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов'язати підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступними моментами:

- відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям;

- можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності;

- розумінням важливості, відповідальності, корисності рішення сформу-льованої у завданні проблеми;

- наявністю термінів і форми звітності;

- формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливого прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей даного робітника успішно його виконати.

Віддаючи розпорядження, керівник повинен переконатися у гарному розумінні підлеглим його змісту, виключити можливість додаткових несанкціонованих доручень, довести до виконавця терміни і форму звітності і періодично здійснювати контроль за його діяльністю і результатами.

Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов'язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з'ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відпо­відно до своєї посадової інструкції, виконати доручення.

Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно:

- щоб строки ви­конання їх були більш стислими;

- завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

Завданя повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника, давати змогу йому виявити свою самостійність, використати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення.

Тон розпорядження і вказівки має бути доброзич­ливим, спокійним, але твердим. Сумніви у тому, що завдання треба виконувати, у працівника не повинно виникати.

Не слід давати працівнику одночасно кілько завдань. В разі потреби встановлюють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить до того, що працівник, діставши кілька завдань, установить зручну для себе пріоритетність їх виконання, що може не відповідати цілям керівника.

Керівник повинен уміти визначити обгрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спро­бам ухилитися від виконання завдання.

При вивченні третього питання “ Комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності менеджера ” студенту необхідно засвоїти наступне.

При передачі рішень на виконання своїх вимог до підлеглих менеджер повинен забезпечити усі необхідні умови для того, щоб:

- інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного психологічного бар'єру);

- інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного бар'єру);

- інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).

Виділяють наступні способи звернення керівників до працівників:

- спонукання: довірливо доручає, психологічно стимулює, морально підтримує (шанобливий тон);

- переконання: роз'яснює ситуацію, пояснює завдання, дає компетентні ради (доброзичливий тон);

- умовляння: просить, умовляє, обіцяє, висловлює побажання (дружній тон);

- вказівка: настійно рекомендує, дає вказівки, ставить в альтернативну ситуацію (офіційний тон);

- примушення: вимагає, наказує, розпоряджається (владний тон, аж до застосування загроз, санкцій).

Вибір того або іншого способу залежить від того, як поєднуються довіра і вимогливість керівника по відношенню до працівників. Чим більше вимогливості, тим більш категоричною може бути форма звернення, і навпаки.

Кожний спосіб звернення до підлеглих має свій зміст, свій діапазон психологічних варіантів управлінського впливу: спонукання стимулює працівників, викликає відгук в різноманітній позитивній мотивації; переконання допомагає долати різноманітні психологічні бар'єри; умовляння може бути ефективним тоді, коли невпевнених працівників треба настроїти на якесь завдання; вказівка необхідна у тих випадках, коли працівників потрібно поставити перед вибором «або або», щоб вони самі відмовилися від небажаного варіанту поведінки; примушення буває крайньою мірою і застосовується тоді, коли необхідно жорстко примусити працівників виконати завдання.

У професійному спілкуванні керівнику надзвичайно важливо знаходити індивідуальний підхід до кожного виконавця у залежності від того, які мотиви у нього домінують. Це передбачає частіше за все мистецтво поєднання різних способів звернення у залежності від ситуації.

Комунікативні акти у поведінці керівника можуть бути реалізовані через усні і письмові форми спілкування, безпосередньо в живому спілкуванні або посередньо (телефон, факс, селектор, пейджери, локальні комп'ютерні мережі), в офіційних, або неофіційних способах контакту.

Виділяють чотири комунікативних типи керівників по їхній орієнтації на спілкування з підлеглими:

1. Тип А. Керівник у більшому ступені орієнтований на спілкування з підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих прохань, враховувати їхній настрій. Отриману «висхідну» інформацію він прагне використовувати у своїй роботі.

2. Тип Б. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, але не особливо прагне враховувати «висхідну» інформацію. Він хоча і вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх пропозицій, вислуховувати їх, однак не може або не вміє ефективно використовувати цю інформацію у своїй роботі.

3. Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише у межах розуміння доцільності такого спілкування.

Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, уважний до їх пропозицій і прохань, враховує їхній настрій, але тільки доти, поки це допомагає роботі. Якщо в нього немає такої впевненості, він не схильний до спілкування з підлеглими навіть тоді, коли вони до нього звертаються. Він свідомо обмежує діапазон своєї комунікативної поведінки.

4. Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він не вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, приділяти увагу як діловим пропозиціям, так і особистим проханням, враховувати їхній настрій. «Висхідна» інформація надходить лише за ініціативи підлеглих. Керівник не схильний витрачати багато часу на її аналіз та урахування при прийнятті рішень.

В міру підвищення ієрархічного рангу збільшується кількість керівників типу В и скорочується кількість керівників типу Б. Найбільша кількість керівників типу А є характерною для тих з них, кому вже за 40 років. Керівники типу А и особливо типу Б хотіли б ще більше часу приділяти спілкуванню з підлеглими. Але в жодній з груп керівників не було висловлено бажання більше спілкуватися з вищестоящими керівниками. Навпаки, опитані хотіли б витрачати ще менше часу на це спілкування.

Найбільш задоволені своєю роботою керівники типу А и Б, а найменш - типу Г. Але значною мірою ця задоволеність пов'язана з їхніми оцінками інформації, яку вони одержують від вищестоящого керівництва, і від того, наскільки воно розуміє їхні виробничі проблеми.

Удосконалення комунікаційно-інформаційних аспектів розпорядчої діяльності менеджера у підприємствах може здійснюватися у таких напрямках:

1. Оптимізація інформаційних потоків.

Менеджери на усіх рівнях управління підприємством повинні знати влас­ні потреби в інформації, а також вищих керівників і під­леглих.У зв'язку з цим необхідно оптимізувати якісно і кількісно інформаційні потреби. Оптимальним вважають такий інформаційний обмін, при якому пере­дають тільки ту інформацію і в такому обсязі, який не­обхідній для забезпечення процесу управління.

2. Взаємодія керівника і підлеглих.

Керівникові не обов'язково чекати, коли до нього надійде інформація. З багатьох причин необхідна інформація може надійти із змінами, невчасно або зовсім не дійти до керів­ника. Доцільно практикувати періодичні обгово­рення важливих питань між керівником і одним або кіль­кома підлеглими. З цією метою доцільно періодично прово­дити наради з усіма підлеглими. З цією ж метою слід заохочувати ініціативу підлеглих, які пра­гнуть контакту з керівником.

3. Організація ефективної системи зворотного зв'язку.

Система зворотного зв'язку дає змогу керівникові одер­жати інформацію з первинної ланки, минаючи звичайні канали комунікацій (направлення керівних працівників до структурних підрозділів для обговорення різних питань, наприклад: начальник відділу кадрів універмагу під час зустрічі з працівниками торгової групи може одержати важливу інформацію про стан об'єкту управління і донести її до керівника).