УСТАНОВЛЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТАКТА В КОЛЛЕКТИВЕ

 

Созданию и поддержанию в коллективе благопри­ятного морально-психологического климата в значи­тельной степени способствуют индивидуальные кон­такты руководителей всех уровней с персоналом.

Прямые человеческие связи между руководителем и подчиненным сплачивают коллектив, повышают готовность сотрудников работать не за страх, а за со­весть. Устанавливаются эти связи либо в процессе со­вместной групповой деятельности, когда руководитель трудится «в одной упряжке» с подчиненным, либо в результате групповых или индивидуальных бесед. Причем, если совместная работа как фактор сплоче­ния коллектива использовалась довольно широко и эффективно, то беседы (особенно индивидуальные) дол­гое время явно недооценивались. Более того, считалось даже, что они скорей вредны, чем полезны, поскольку якобы способствуют развитию панибратства между начальником и подчиненным, тогда как в отношени­ях такого рода необходимы строгость и требователь­ность. Почему-то считалось, что добрые отношения и требовательность несовместимы.

В основе психологического механизма речевого воз­действия лежат следующие принципы: доступность, аргументированность, интенсивность, ассоциативность, наглядность, экспрессивность, ясность выражений. Активизация внимания — это пробуждение к актив­ности таких интеллектуальных процессов, как воспри­ятие, память, мышление, т. е. активизация познания, усиление эмоций и чувств.

Соблюдение принципа доступности, т. е. опора на знания и опыт людей, их потребности и интересы, спо­собствует внутренней (психологической) предрасполо­женности человека к восприятию информации, ее глу­бокому освоению. В этом процессе велика роль аргументации, которая стимулирует внимание человека к вос­приятию информации. Аргументация включает в себя такой психологический механизм познания, как мыш­ление. Высказывая свои суждения, руководитель фик­сирует внимание собеседника на различных оттенках своей мысли. Эффективен «квантовый выброс» инфор­мации, т. е. подача через некоторые временные интер­валы новых идей или аргументов, новой информации для размышления. Этот риторический прием также позволяет активизировать внимание собеседника.

Для деловой беседы существенное значение имеет искусное проявление экспрессии (тон, тембр голоса, интонации и т. п.), которая призвана подтвердить убеж­денность человека в том, о чем он говорит, его заинте­ресованность в решении затронутой проблемы.

На что же нужно обращать внимание при налажи­вании личного контакта с собеседником?

Несколько обыденных мелочей могут относительно легко создать благоприятный для беседы климат. К ним относятся:

—ясные, сжатые и содержательные вступительные фразы и объяснения;

—обращение к собеседнику по имени и отчеству (подчиненный расценивает это как уважение и внимание к его личности);

—соответствующий внешний вид (одежда, подтянутость, выражение лица);

—положительные замечания, относящиеся к деловой репутации, образцовой организации труда (комплименты);

—проявление уважения к личности собеседника, внимание к его мнению и интересам (нужно дать это почувствовать);

—упоминание об изменениях, которые произошли со времени последней встречи;

—обращение за советом и т. п.

Психологическое воздействие в форме беседы вне использования влияния группы как опосредующего звена, технических средств в виде информационно-ком­пьютерной техники, помогает руководителю общаться с подчиненными и оказывать на них воздействие.

Результат беседы, целью которой является воздей­ствие, определяется действием многих факторов. На первом этапе беседы важно установить с подчиненны­ми психологический контакт, предотвратить возник­новение психологического барьера, привлечь внима­ние собеседника (подчиненного), пробудить интерес к беседе. Несколько высказанных в начале беседы пред­ложений часто действуют решающим образом на со­беседника. Начало разговора он должен внимательно слушать из любопытства, ожидания чего-то нового для снятия напряжения.

Существует множество способов начать беседу, но, как и в шахматах, практика выработала ряд правиль­ных дебютов. Их можно свести к следующим приемам:

Приемы снятия напряженности позволяют уста­новить тесный контакт с подчиненными, если в их ад­рес говорят теплые слова, приятные фразы (компли­менты) личного характера. Шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих, также во многом способствует разрядке первоначальной напряженнос­ти и созданию дружеской обстановки для беседы. При­ем основан на привлечении юмора в качестве средства завоевания внимания аудитории или собеседника.

Юмор, т. е. беззлобно-насмешливое отношение к кому-либо или чему-либо — явление социально-психологи­ческое, присущее в той или иной мере всем людям, независимо от национальности, возраста и занимаемо­го положения. Смех вызывается шуткой, анекдотом, приятной неожиданностью, несоответствием между ожиданием и реальностью, игрой слов, разгадыванием загадок, изображением лиц, попавших впросак и т. п.

Юмор может быть эффективно использован, когда между сторонами существуют теплые взаимоотноше­ния, и в ситуации, когда слушатели настроены нега­тивно, не проявляют интереса к теме беседы. Руково­дитель, умело используя юмор, может снимать напря­жение, когда он сам либо его подчиненные попадают в затруднительное положение и испытывают тревогу, стресс, неудовлетворенность. Удачная шутка поможет вызвать приятные эмоции, симпатию, заинтересован­ность, положительное восприятие последующей инфор­мации. Даже плохие вести, которых в последнее вре­мя становится все больше, можно подавать с юмором.

В то же время юмор с подчиненными следует ис­пользовать осмотрительно, не потешаться без нужды, чтобы шутка не вызвала недовольство. К тому же есть люди с неразвитым чувством юмора, излишне само­любивые, рассматривающие любую шутку как поку­шение на собственное достоинство. Утрата чувства юмора свидетельствует о нарушении психологическо­го равновесия.

Прием сдерживания. Этот способ установления кон­такта заключается в уподоблении эмоционального со­стояния руководителя состоянию подчиненного, в де­монстрации участливого отношения к переживаниям, а также повышенного внимания к потребностям, успе­хам и неудачам подчиненных и выражении готовнос­ти оказать помощь в достижении целей и преодолении препятствий. Прием основан на механизме эмпатии, т. е. постижении эмоциональных состояний другого че­ловека, сочувствии ему и отождествлении с ним, способ­ности поставить себя на его место. Сопереживание про­является в форме сочувствия, сострадания, жалости, со­жаления, солидарности, самопожертвования и траура.

Что обычно достойно сочувствия и сострадания? Это горе и мучения, все беды, пришедшие неожидан­но, смерть и болезни близких родственников, разлука, измена, потеря имущества, неудачи в работе, незаслу­женные обвинения и наказания.

Сочувствие выражается, как правило, словами: «Я вам сочувствую», «Мне жаль, что так случилось», «Я вас понимаю». Далее следуют утешения типа: «Успо­койтесь!», «Не волнуйтесь!», «Не огорчайтесь!», «Забудь­те!», «Возьмите себя в руки!», «Не принимайте это близ­ко к сердцу!», «Все будет хорошо», «Вы не виноваты» и т. п.

Проявление со стороны начальника повышенного внимания к нуждам подчиненных, приветливость и доброжелательный тон в обращении способны создать благоприятный фон для последующих воздействий.

Одним из частных проявлений этого приема явля­ется демонстрация близких взаимоотношений на почве землячества, совместной службы в прошлом, интересов к науке, искусству, спорту, коллекционированию, ры­балке и других видов деятельности. Если использо­вать всю эту богатую палитру средств для завоевания симпатии и внимания собеседника, то все последую­щие действия руководителя приобретут больший ус­пех. Прием реализуется в ситуациях встречи и при­ветствия.

Прием «неожиданное начало». К числу причин, способных вызывать и поддерживать непроизвольное внимание объекта воздействия, относится не только новизна раздражителя, но и степень его интенсивно­сти. Всякое достаточно сильное раздражение — гром­кий звук, яркий свет, неожиданный поворот событий, новая и значимая информация — невольно могут при­влечь внимание. В такой ситуации имеет значение не столько абсолютная, сколько относительная интенсив­ность раздражителя.

Суть приема состоит в том, что руководитель вне­запно, иногда вне всякой, казалось бы, связи с темой предстоящей беседы или выступления задает вопрос или предоставляет факты, которых не ожидали. Такой прием, например, способен разрушить установки пас­сивности, если человек приготовился читать на «скуч­ной лекции» книгу или газету. Неожиданное начало вызывает замешательство в сознании в связи с разру­шением стереотипов и необходимостью связать новую информацию с имеющейся. Этот короткий период перестройки сознания и надо использовать для того, чтобы овладеть вниманием.

Прием зацепки позволяет небольшое событие, срав­нение, личные впечатления и т. д. использовать как исходную точку для проведения запланированной бе­седы, увязывая эту зацепку с содержанием беседы.

Прием стимулирования игры воображения предпо­лагает постановку в начале беседы множества вопро­сов по ряду проблем, которые должны в ней рассмат­риваться. Этот прием рассчитан на собеседников, от­личающихся, с одной стороны, хорошим воображением, а с другой — оптимизмом и трезвым взглядом на ситуацию.

Прием удивления заключается в осознании пара­доксальной ситуации или постановке проблемного воп­роса либо в удивлении, изумлении от неожиданного, странного и непонятного. Реализуя этот прием, обыч­но высказывают две противоположные точки зрения на один и тот же вопрос, который, возможно, и не вы­зывал сомнения. Сталкивая противоположные взгля­ды, руководитель приковывает внимание остротой и неожиданностью противоречий, дестабилизирует реаль­ное соотношение вещей, ролей, сил, явлений, взглядов в сознании подчиненных и тем самым вызывает по­требность в новой разъясняющей информации. Меха­низм осуществления данного приема основывается на создании удивления от контраста и противоречия раз­дражителей, яркого впечатления от неожиданного, странного, необычного, немыслимого или непонятного.

Прямой подход означает прямой (директивный) переход к делу без особого вступления, быстрый пере­ход от общих вопросов к частным, к основной теме беседы. Этот прием рационален, «холоден» и довольно часто наблюдается в общении начальника с подчинен­ными.

К беседе нужно готовиться с учетом особенностей будущего собеседника, а также не упускать из виду не только ее непосредственный повод, но и более общие долговременные цели установления контактов: созда­ние в коллективе хороших отношений, повышение удовлетворенности людей работой и своей ролью в ней, обеспечение сотрудничества между людьми и взаимо­понимания, содействие их индивидуальному развитию в направлении повышения интереса к работе и осознания ее важности для других и для общества в целом.

Американские психологи предлагают следующие девять правил организации деловой беседы:

1. Поставьте перед собой, конкретные задачи.

2. Заранее составьте план беседы.

3. Выберите время, необходимое для достижения своей цели.

4. Выберите место и время проведения бесед с учетом их влияния на результаты.

5. Прежде чем начать беседу, создайте атмосферу взаимного доверия.

6. От начала и до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели.

7. Будьте на высоте положения.

8. Зафиксируйте полученную информацию в пригодной для дальнейшего использования форме.

9. Прекращайте беседу после достижения намеченной цели.

В этих рекомендациях просматривается откровен­ный прагматический подход к организации бесед, но это не мешает пользоваться ими как инструментом.

В знаменитом «Курсе для высшего управленческого персонала», на котором выросло не одно поколение американских менеджеров, методам организации и ведения деловых бесед уделено значительное внима­ние. Некоторые теоретики менеджмента даже счита­ют, что беседы с людьми играют ведущую роль в успе­хе начальника.

Для эффективного хода беседы руководителю необ­ходимо также помнить о гибкости его поведения, так­тичности, сдержанности. Без этого трудно рассчиты­вать на успех. Общительность, контактность руко­водителя характеризуется внимательным отношением к собеседнику, способностью следить за его словами, мимикой, жестами и т. п., умением предугадывать его чувства, мысли. Если подчиненный нервничает, прояв­ляет застенчивость, то следует помнить, что непринуж­денность поведения руководителя действует успокаи­вающе.

Динамичность, гибкость поведения руководителя состоит в том, что он легко переключается с одной темы на другую, если того требует ход собеседования, умеет выходить из создавшегося тупика в общении.

Для руководителя важны также эмоциональная (оценочная) сдержанность и терпимость (умение вы­слушать, понять, успокоить). Он должен быть готовым практически к любому поведению подчиненного, его личностному своеобразию, предельно сдержан в своих реакциях на возможные его «срывы». При таких ус­тановках проще сохранить стабильность собственного поведения и оценок другой личности.

Беседа является также методом изучения личнос­ти подчиненного в процессе совместной деятельно­сти, для их проведения руководителю целесообразно составить график. Беседа может стать эффективным средством повышения квалификации подчиненных, но для этого руководитель должен знать перспекти­вы дальнейшего продвижения по службе каждого ра­ботника, какую конкретную помощь он может ему оказать.

Беседа (собеседование) важна и при приеме на ра­боту. Уже по тому, как человек входит в помещение, как обращается с вопросами, как ожидает приема, мож­но судить о его общительности, самообладании, реши­тельности, осторожности и других характеристиках личности. При этом всегда надо иметь в виду естественность или наигранность, демонстративность по­ведения.

Правильное проведение беседы (собеседования) в со­четании с другими психологическими методами под­бора персонала обеспечивает эффективность прогнози­рования степени успешности претендента в той или иной должности. Обязательность применения других психо­логических методов в подборе кадров обусловливается тем, что здесь возможны следующие ошибки:

1.«Проекция», в результате которой оцениваемому приписываются чувства и мысли оценивающего.

2.«Эхо» -перенесение успеха претендента в какой-либо области на другую сферу деятельности.

3. «Атрибуция» - подсознательное приписывание собеседнику способностей и черт, которые руководитель подметил у другого человека, напоминающего ему того, с кем он говорит.

4. «Вера в первый взгляд», т. е. в то, что первое впечатление — самое верное. Вместе с тем исследования показывают, что оно часто бывает ошибочным, поскольку опирается на подсознательные ожидания руководителя, а не на моментальное проникновение в харак­тер человека, с которым он ведет беседу.

Важное место в успешном выполнении должност­ной роли каждым руководителем занимает объектив­ность восприятия и понимания человека в процессе общения. Процесс познания человека человеком вклю­чает в себя две стороны: идентификацию (уподобле­ние себя другому) и рефлексию (осознание того, как ты воспринимаешься собеседником). Идентификации близко явление эмпатии — стремления эмоциональ­ного отклика на проблемы окружающих.

На точность восприятия и познания личности дру­гого человека в условиях дефицита информации ока­зывают влияние:

— эффект «ореола» (мнение человека) — общее благоприятное впечатление приводит к положительным оценкам неизвестных качеств личности, и наоборот; общее неблагоприятное впечатление способствует преобладанию отрицательных оценок;

— установка — малоосознаваемая готовность к избирательному процессу познания, подчеркивающая какие-либо особенности личности, сформированная у руководителя на собеседника; может привести к созданию «психологического портрета» собеседника, далекого от оригинала;

— социальные стереотипы — упрощенные схематизированные, характерные для сферы обыденного сознания представления о каком-либо социальном объекте (группе, конкретном человеке, общности). С психологической точки зрения социальная стереотипизация представляет собой процесс приписывания сходных характеристик всем членам какой-либо социальной группы или общности без достаточного осознания различия между ними. Существуют такие стереотипы, как внешность воспринимаемого человека, профессиональные, половозрастные, этнические и др.

Действие стереотипа проявляется при ответе на вопрос: какие особенности у человека, если:

— он имеет маленькие глаза, то хитрый; тонкие губы — язвительный, злой; полные губы — добрый, сексуальный; тяжелый подбородок — волевой; полный —добрый; худой — злой; непокорные волосы — непо­корный характер; малый рост — властный (стереоти­пы внешности);

—продавец, милиционер, учитель, начальник (стереотипы профессиональные);

—немец, француз, татарин, кавказец, украинец, еврей, американец и т. д. (национальные);

— молодой человек, пожилой человек, женщина или мужчина (половозрастные).

И последующий ответ: «Да все они... такие-то и такие», будет в большинстве случаев ошибочным, по­скольку каждый человек имеет свои неповторимые индивидуально-психологические особенности. Стереотипизация личности другого человека особенно силь­но проявляется у руководителей с либеральным и ав­торитарным стилем руководства.

Беседа (переговоры) занимает также важное место в системе деловых контактов руководителя организации с руководителями (представителями) других организаций (вышестоящих, нижестоящих и равноправных партнеров).

Немаловажное значение для повышения эффектив­ности любой деловой беседы имеет информация, полу­ченная о подчиненном, кандидате на должность или пред­ставителе другой организации, а также характеристики самой этой организации. Такую информацию руководи­телю предоставляют работники кадровой службы (лич­ный листок по учету кадров, автобиография, характерис­тика, трудовая книжка), психологической службы (резуль­таты психологического обследования личности согласно профессиональным требованиям к конкретному рабо­чему месту с использованием профессиограмм — см. подраздел 2.2); информационной службы.

Для принятия обоснованных решений руководите­лю необходима точная и своевременная информация, касающаяся всего многообразия данных о персонале. Устаревшая система хранения и обработки информа­ции по кадрам в «досье», «с помощью карандаша и бумаги» более не соответствует сегодняшним потреб­ностям управления персоналом, прогнозирования по­требностей и планирования кадровой политики.