СИСТЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА

Поскольку Уэлч проводил в жизнь концепцию «самообучающейся» компании, естественно, воз­лагал большие надежды на систему наставничества.

В частности, Уэлчу очень понравилась идея обучения менеджеров работниками более низ­кого звена, которую он заимствовал у одной бри­танской страховой компании, где основы Интер­нета менеджерам преподавали люди, стоявшие на более низких ступенях их карьерной лестни­цы. Такую модель, названную «обратным настав­ничеством», использовал и сам Уэлч, и тысячи других менеджеров в США. Да, обычно знание переходит от старшего к младшему. Но в век скоростных технологий в контексте крупной организации «обратное наставничество» пред­ставляется довольно полезной находкой. Менед­жеры должны готовиться к тому, чтобы в любой момент «поменять головной убор» и стать по не­обходимости то студентом, то учителем.

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В ГЛОБАЛЬНОМ ОКРУЖЕНИИ

Уэлч реализовал свою инициативу глобали­зации в 1987 году, еще до того, как большинство компаний стали думать о том, как оформить эту идею в виде инициативы. Он не представлял себе, что GE будет заниматься бизнесом только в США; весь мир рассматривался как рынок. Уэлч просил менеджеров заставить себя бросить на­сиженные места и поехать работать в другие страны. Он рекомендовал развивать бизнес в условиях культуры иной «среды обитания», что способствовало бы обмену совершенно новыми знаниями и увеличению интеллектуального капи­тала компании.

Роберт Нарделли — лидер, который лучше других понимал, что такое выполнять обещан­ное. В главе 8 мы увидим, что с той минуты, когда Нарделли получил должность в компании Ноте Depot, он неотрывно следил за тем, чтобы быть исполнительным. Ему было понятно, что залог успеха заключается в способности одновременно жонглировать всеми аспектами лидерства:

Я думаю, что именно сочетание стратегии, людей и финансовой мощи позволяет нам год за годом до­биваться последовательных и неизменных результа­тов... Моим коллегам я бы посоветовал разработать собственную стратегию, которую они могут реали­зовать с помощью ресурсов компании, а затем пре­творить эту стратегию в жизнь.

Нарделли также безошибочно определял про­тивника, сталкиваясь с ним на практике: «Мы дол­жны постоянно держать нос по ветру. В против­ном случае мы погрязнем в ложном спокойствии, порождающем высокомерие, а высокомерие при­ведет нас к ошибке... Поэтому нужно стимулиро­вать себя каждый день. Мы говорим, что рост — основа выживания. Если мы не растем, мы теря­ем свою силу. Таков статус-кво бизнеса. Единствен­ная константа — реформы».