Повышение личного энтузиазма

Для эффективной реализации стратегии чрезвычайно полезно, чтобы у работников было личное стремление к достижению стратегического успеха и желание достичь высоких показателей. Для этого необходима преданность делу компании на всех уровнях и высокий трудовой энтузиазм. Стабильность и высокий уровень производственных показателей компании не только обеспечивают успешную реализацию стратегии, но и создают прекрасный моральный климат, стимулирующий самоотдачу и борьбу за достижение еще более высоких результатов. Такой моральный климат не определяется удовлетворением работников своими условиями труда или отношениями друг с другом, хотя и это важно для хорошей работы. Организация, в которой силен дух энтузиазма и самоотдача, ставит на первый план высокие достижения и непрерывное совершенство. Ее культура ориентирована на результат, а руководство умеет вдохновить работников на самоотверженный труд'*.

Культура, ориентированная на результат, вдохновляет работников на самоотверженный труд и благоприятствует эффективной реализации стратегии.

Компании, ориентированные на высокие трудовые показатели, как правило, заботятся о своих сотрудниках. Они уважают достоинство своих работников, ценят их, организуют обучение, поощряют инициативу, помогают раскрытию творческого потенциала, устанавливают четкие и разумные показатели работы, создают продуманную систему стимулирования и поощрения для повышения эффективности, требуют от менеджеров обеспечения развития своих подчиненных и расширяют полномочия работников, чтобы повысить самоотдачу и личную заинтересованность. Корпоративная культура, ориентированная на результат, как правило, обеспечивает почет и уважение работникам, достигшим лучших показателей работы.

Многие компании для стимулирования работников используют слова, повышающие самоуважение членов коллектива. Например, в Disney работников называют “членами труппы”, в McDonald’s — “членами экипажа”, в Kinko’s и С DWComputer Centers — “товарищами по работе”, в Granite Rock— “мастерами”, в Starbucks— “партнерами”, в Wal-Mart, Lenscrafters, W.L. Gore, Edward Jones, Publix Supermarkets и Marriott International — “коллегами”. Такие компании, как Mary Kay Cosmetics, Tupperware и McDonald’s, поощряют отличившихся работников значками, медалями и пр. Компании General Electric и ЗМ Corporation применяют церемонии публичного награждения за высокие показатели, трудовой энтузиазм, разработку новых изделий, рационализацию труда.

Для создания хорошего морального климата и ориентации на результат используются управленческие методы, вербальное воздействие, символика, поведенческие модели, выработка системы ценностей и корпоративной политики. Необходимое условие достижения высоких трудовых показателей — доверие к работникам, отказ от сокращения штатов, продвижение и подготовка собственных кадров, поощрение личной инициативы и творческого подхода к выполнению порученной работы, убеждение в том, “мелочей не бывает” и надо стремиться качественно выполнять даже самые простые задания²³⁵.

Однако одними поощрениями эффективную корпоративную культуру не создать, требуются и меры наказания. Менеджеров, чьи подразделения демонстрируют слабые показатели работы, надо заменять. От плохих работников необходимо избавляться или переводить их на второстепенные должности, как и тех, чьи личные характеристики не соответствуют корпоративной культуре компании. Работникам-середнячкам, которые ничем себя не проявляют, следует в мягкой форме сообщить, что если они не будут стараться, не повысят свою квалификацию и не изменят отношение к работе, о продвижении по служебной лестнице можно забыть.